Änderung in den Machtgefügen durch Netzwerke?

Ich habe diese Woche dreimal über die Veränderungen gehört oder gelesen, die durch die Vernetzung von Personen über Unternehmensgrenzen hinweg entsteht und die über die Verwendung von neuen Kommunikationstools wie Social Networks nahezu permanent Zugriff zu ihrem Netzwerk haben. Die Forscher sehen dadurch die heute noch üblichen Strukturen in Unternehmen und auch in unserer Gesellschaft starken Aufweichungsprozessen unterworfen. War früher die Position in einer Hierarchie entscheidend für die Bedeutung, die eine Person hat, so werde in Zukunft jene Personen mit einem starken Netzwerk (und dieses kann durchaus Global organisiert sein) eine Macht- bzw. Bedeutungsvorteil haben.
Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass ich sehr ähnliche Informationen von Microsoft, im Rahmen einer Veranstaltung von Unisys und aus einem Artikel (http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-709654.html#ref=rss?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter) der Harvard Universität erhalten habe.

Erfolgreiche Projekte einem Review unterziehen

Ich durfte vor kurzem einer Vorstandspräsentation beiwohnen, in der die vorläufigen Ergebnisse eines Projektes präsentiert wurden, das unter (eigentlich sollte ich „trotz“ sagen) sehr schwierigen Umständen Ergebnisse liefern konnte. Der Vorstand war begeistert und hat den Auftrag gegeben diesen Erfolg in den unternehmensinternen Kommunikationskanälen zu publizieren. Die Message soll sein: „Genau solche Projekte braucht es.“

Ich bin gerade dabei dieses erfolgreiche Projekt einem Audit zu unterziehen. Ja, das Projekt hat ein Ergebnis erzielt. Aber was passiert, wenn man unter die Oberfläche schaut? Wie sieht es da aus? Wie kam es zu diesem Erfolg?

In jedem Projekt gibt es unter der Oberfläche Dinge zu finden, die nicht optimal gelaufen sind. Das ist so. Das ist die Realität. Wäre es anders, dann wären Projekte literarische Fiktionen. Soviel sei gesagt: Als erfahrener Projektleiter gibt es hier einiges zu sehen, das verbessert werden kann. Die Details werden dann im Abschlussbericht an das Management stehen.

Ich bin guter Hoffnung, dass das dazu beitragen wird, dass die Organisation etwas dazulernen wird. Und sei es nur dadurch, dass die Massage „Genau solche Projekte brauchen wir.“ nocheinmal reflektiert wird und die Hausaufgaben erledigt werden.

Fusionen – Stress für Lieferanten?

Firmenfusionen sind oft von Umstrukturierungen innerhalb des Unternehmens begleitet. Das hat zur Folge, dass auch die Beziehungen zu Lieferanten verändert werden. Diese Veränderungen können bewirken, dass Lieferanten an Bedeutung für das Unternehmen verlieren und andere an Bedeutung gewinnen.

Die Auswirkungen von Ängsten und Hoffnungen sind in Phasen der Unsicherheit besonders deutlich zu beobachten. Das gilt auch für Lieferanten.

Ein Ausspruch, der mir vor kurzer Zeit untergekommen ist: „Du weißt ich bin eine Schlampe, und für Geld tu ich alles was meinen Fähigkeiten entspricht.“

Interner Wandel bringt für Umwelten keinen Vorteil – ist das so?

Mein Artikel „Management – wozu?“ hat zu einem Kommentar geführt. Das freut mich. Der Artikel behauptet aber, dass Wandel im Unternehmen keine Vorteile für die Umwelten bringt.

Ich behaupte nun, dass je nach Interessensgruppe unterschiedliche Wandlungen im Unternehmen unterschiedliche Vorteile mit sich bringen. Z.B.:

  • Outsourcing von Funktionen in Länder niedrigeren Lohnniveaus ergibt Kosteneinsparungen und damit (zumindest Kurzfristig) mehr Gewinn und als Folge mehr Dividende für Aktionäre. Kunden haben aber dadurch evtl. mit (anfangs?) schlechterer Qualität zu rechnen.

    oder

  • Ein Unternehmen kauft ein anderes und integriert dessen Produktpallete in die eigene. Daraus entstehen höherwertige Produkte, die den Kunden auch einen höheren Nutzen bringen. Die Kunden sind folglich bereit einen höheren Preis zu zahlen. Das Unternehmen macht mehr Umsatz und dadurch mehr Gewinn (vorausgesetzt die Kostenstruktur ist durch den Kauf nicht verändert worden). Ein Win-Win für das Unternehmen (inkl. Aktionäre) und die Kunden.

Was auch immer den Wandel auslöst. Das Management hat die Aufgabe die Unterschiedlichen Interessen zueinander in einer Balance zu halten. Wer bestimmt diese? In letzter Instanz die Eigentümer (bei Aktiengesellschaften vertreten durch den Aufsichtsrat).

Quantenmechanik in der Organisation von Firmen

Wird bei Firmenfusionen das Organigramm neu gezeichnet und Stellen neu besetzt, so gibt es in der Phase des Überganges Personen, die man mit „Schrödingers Katze“ vergleichen kann (vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Schr%C3%B6dingers_Katze#Das_Gedankenexperiment ) .

Damit meine ich, dass diese Personen, die derzeit noch eine Position im Organigramm inne haben, aber nicht wissen, ob das in der zukünftigen Organisation auch der Fall sein wird, im Beschriebenen Überlagerungszustand sind. Sie wissen erst nach dem Öffnen der Box (also wenn eine personelle Entscheidung getroffen wurde) in welchen Zustand sie sind.

Das neue St. Galler Management Modell: Resümee

Das Buch ist seit ein paar Tagen gelesen. Ich habe nun die notwendige Distanz einen Artikel zu verfassen., der zusammenfasst, was aus meiner Sicht das Wesentliche ist.

Das Modell basiert auf einem Systemischen Ansatz und integriert explizit die Bedeutung von nicht trivialen Regelkreisen. Ein mir wesentlich erscheinendes Merkmal ist auch in der Definition der Anspruchsgruppen gegeben. Damit wird der Rahmen eines Unternehmens wesentlich weiter gesteckt als unter der Annahme lediglich Kunden und Lieferanten würden an der Interaktion mit dem Unternehmen Interesse haben.

Darüber hinaus beschreibt es trotz der im Thema inhärenten Komplexität wie die einzelnen Elemente der Unternehmensführung (Strategie, Umweltanalyse, Ressourcen, Kultur, uvm.) miteinander in Verbindung stehen. Es gibt einen Bezugsrahmen in den man als Manager dann einzelne Methoden z.B. der Analyse, der Strategiefindung, des Prozessdesigns, der Innovation, uvm. Eingliedern kann.

Das Modell gibt diesen Bezugsrahmen – nicht mehr. Es leistet nicht, Entscheidungen vorwegzunehmen, es ist kein Kochrezept und dennoch vermag es Komplexität einfach zu beschreiben.

Falls Ihr mehr wissen wollt, ohne das Buch zu lesen: http://de.wikipedia.org/wiki/St._Galler_Management-Modell

P.S.: Bezugnehmend auf meinen gestrigen Artikel könnten die US-Militärs von den St. Galler Professoren ja abschauen wie man Information aufbereitet. Das Buch kommt bei einem komplexen Thema mit weniger als 90 Seiten aus.

Outsourcing von Teilen der Wertschöpfungskette in der Softwareentwicklung

Entscheidet sich ein Unternehmen Teile der Softwareentwicklung von Partnern übernehmen zu lassen, so hat das weitreichende Implikationen darauf, wie Prozesse gestaltet werden, die nun über Unternehmensgrenzen hinweg funktionieren müssen. Auf was kommt es dabei an?

Aus meiner Sicht ist Vorbereitung der Schlüssel zum Erfolg. Diese Vorbereitung muss vor dem Start der operativen Zusammenarbeit abgeschlossen sein. Diese Vorbereitung muss mindestens folgende Themen abdecken:

  • Definition der gemeinsamen Ziele
  • Rollen und Verantwortlichkeiten der beteiligten Partner – wer ist für welchen Teil der Value-Chain verantwortlich?
  • Definition der Abläufe und der beteiligten Rollen
  • Definition der benutzen Artefakte(strukturell und inhaltlich) und Softwareentwicklungsmethoden
  • Definition von Kennzahlen, die den Erfolg der Zusammenarbeit anzeigen (z.B. Messgrößen für die Durchsatzmessung, Qualitätsmaßzahlen)

Jeder dieser Punkte muss vor dem Start der Zusammenarbeit auf dieser Basis detailliert genug Vereinbart sein, um spätere Kommunikationsprobleme zu minimieren. Damit schafft man eine gute Ausgangsbasis, um an den Unternehmensgrenzen und darüber hinaus erfolgreich zusammenzuarbeiten.