Schlagwort: Projektmanagement

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Erfolgreiche Projekte einem Review unterziehen

Ich durfte vor kurzem einer Vorstandspräsentation beiwohnen, in der die vorläufigen Ergebnisse eines Projektes präsentiert wurden, das unter (eigentlich sollte ich „trotz“ sagen) sehr schwierigen Umständen Ergebnisse liefern konnte. Der Vorstand war begeistert und hat den Auftrag gegeben diesen Erfolg in den unternehmensinternen Kommunikationskanälen zu publizieren. Die Message soll sein: „Genau solche Projekte braucht es.“

Ich bin gerade dabei dieses erfolgreiche Projekt einem Audit zu unterziehen. Ja, das Projekt hat ein Ergebnis erzielt. Aber was passiert, wenn man unter die Oberfläche schaut? Wie sieht es da aus? Wie kam es zu diesem Erfolg?

In jedem Projekt gibt es unter der Oberfläche Dinge zu finden, die nicht optimal gelaufen sind. Das ist so. Das ist die Realität. Wäre es anders, dann wären Projekte literarische Fiktionen. Soviel sei gesagt: Als erfahrener Projektleiter gibt es hier einiges zu sehen, das verbessert werden kann. Die Details werden dann im Abschlussbericht an das Management stehen.

Ich bin guter Hoffnung, dass das dazu beitragen wird, dass die Organisation etwas dazulernen wird. Und sei es nur dadurch, dass die Massage „Genau solche Projekte brauchen wir.“ nocheinmal reflektiert wird und die Hausaufgaben erledigt werden.

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Projekt-Reviews – eigentlich ein Must

Heute wurde ich gefragt, ob ich einige Projekte einem Friendly-Audit unterziehen möchte. Dieser Bitte komme ich gerne nach und habe den damit verbundenen Auftrag mit Freude angenommen. Als erfahrener Projektleiter kann ich nicht nur meine Erfahrung in den Review einbringen, sondern auch selbst eine Menge lernen.

Ich habe selbst eine große Anzahl von Reviews meiner Projekte durchführen lassen und habe die Diskussionen mit den Reviewern, so anstrengend sie zum Teil auch waren, immer extrem wertvoll gefunden. Als Projektleiter konnte ich jedesmal etwas dazulernen. Außerdem ist ein Review für einen Projektleiter immer eine Möglichkeit Risiken, oder andere Issues im Projekt in einer strukturierten Weise aufzuzeigen. Der resultierende Review-Report ist auch für das Management eine gute Grundlage etwaige notwendige Entscheidungen abzuleiten.

Unternehmen sollten meiner Meinung nach jedes Projekt ab einer bestimmten Größe (die natürlich vom Unternehmen abhängig ist) regelmäßigen Reviews unterziehen. Erstens um deren Erfolg zu sichern und zweitens (und das ist vielleicht noch wichtiger) um durch die im Review inhärente Feedback-Schleife als Unternehmen zu lernen und so einen hohen Grad von Reife im Projektmanagement zu erzielen.

Ich freue mich darauf …

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Krisenmanagement mit Scrum

Heute habe ich mich mit einem Kollegen gemeinsam entschieden Scrum als Methodik einzusetzen, um ein ins Strudeln geratenes Projekt wieder auf einen guten Weg zu bringen. Wir werden die Elemente Product Backlog, Sprint Backlog, Impediment Log, Sprint Planning Meetings und das Burndown Chart verwenden, um dem Team Klarheit über die anstehenden Aufgaben zu geben. Zusätzlich wird es tägliche Scrum Meetings geben – strickly time boxed natürlich.

Ich bin schon gespannt wie sich die Sache entwickelt. In jedem Fall bin ich zuversichtlich, da ich bereits die positiven Effekte des Sichtbarmachens der Handlungen in einen Team erleben durfte.

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Risikoversicherung Projektumfangsdefinition

Eine der drei wichtigsten Säulen, die ein erfolgreiches Projekt ausmachen ist der Projektumfang – sprich: das was das Projekt liefern soll. Damit der volle Umfang zur Zufriedenheit des Auftraggebers geliefert werden kann ist es wichtig diesen genau und scharf zu definieren. Es lohnt sich hier die notwendige Zeit aufzuwenden, um die Sicht der Projektauftraggeber mit der Sicht der Projektmitglieder abzugleichen.

Der Projektumfang ist jener Faktor, der die Menge an Arbeit, die im Projekt zu verrichten ist, definiert und je nach zur Verfügung stehenden Ressourcen den Zeitrahmen und die Kosten definiert.

Es ist daher klar und logisch, dass die Qualität der Definition des Projektumfangs den größten Einfluss auf den Erfolg eines Projektes hat. Anders gesagt, reduziert sich das Risiko des Projektes an hausgemachten Problemen zu scheitern.

Mein Rat an alle Projektleiter: Niemals – ich wiederhole – niemals einen Kompromiss in der Definition des Projektumfangs eingehen. Immer auf höchstmögliche Schärfe und Qualität achten, dann lässt sich auch im Projektverlauf vermeiden, dass ungeplante Kosten anfallen.

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Kompromisse durch Prioritäten ersetzten

Vor ein paar Tagen habe ich über Kompromisse geschrieben. Ich habe keine Lösung angeboten, wie man aus der beschriebenen Situation herauskommt. Ich habe lediglich darauf hingewiesen, dass Kompromisse nicht sinnvoll sind.

Eine sinnvolle Lösung die Kompromisse zu vermeiden bzw. auf ein erträgliches Niveau zu reduzieren ist die Projekte untereinander zu priorisieren. Wenn das nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten (z.B.: ROI) betrachtet schafft das auch für eine Organisation den größten möglichen Nutzen im Rahmen der zur Verfügung stehenden Ressourcen – und diese sind in der Softwareentwicklung in meiner Erfahrung immer knapp.


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Wie viele Kompromisse darf man eingehen?

Stellen wir uns vor: In einer Organisation gibt es mehr Software-Projekte als man sinnvoll gleichzeitig abwickeln kann. Projektleitern wird es schwer gemacht an die notwendigen Projektressourcen zu bekommen. Die Terminziele sind von vornherein definiert und schwer verhandelbar. Der Projektumfang nur rudimentär definiert und wird sich im Projektverlauf noch ändern (höchstwahrscheinlich erweitern) . Der Einsatz der besten Projektmitarbeitern die im Unternehmen existieren ist die einzige Möglichkeit das Ziel zu schaffen.

Wie viel Kompromiss ist bei der Auswahl der Projektmitarbeiter sinnvoll? Ich behaupte keine.

Das hat nicht nur mit der Erreichung der Projektziele zu tun um rechtzeitig in Betrieb zu gehen, sondern auch damit, dass nachhaltige Softwareentwicklung keine Kompromisse zulässt. Jegliche schlechte Entscheidung, jeder Fehler, der spät in der Softwareentwicklung (oder gar im Betrieb) entdeckt wird kostet ein Vielfaches. Das betrifft nicht nur die Behebungskosten, sondern auch die Nebeneffekte auf laufende Projekte, die durch ungeplant in Fehleranalyse und -behebung eingesetztes Personal negativ beeinträchtigt sind. Und das geht so weiter, wenn man zu viele Kompromisse eingeht.

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Im Detail verloren heisst im Projektziel „verlieren“

Projektleiter werden eingestellt um Projekte zu leiten. Es wird erwartet, dass sie das Projektziel erreichen und alle Projektmitglieder so führen, dass das Projekt erfolgreich die Ziele erreicht.

Ich erwarte mir als Führungskraft dann nicht, dass der Projektleiter aktiv an den Projektinhalten mitarbeitet. Im Gegenteil ich erwarte mir, dass der Projektleiter diese Tasks delegiert und den Fortschritt überwacht und insgesamt den Überblick im Projekt behält, Zusammenhänge im Auge behält und aktiv die Risiken im Projekt unter Kontrolle hält.

Ist der Projektleiter gleichzeitig inhaltlich operativ tätig ist das eine große Gefahr und bedeutet letztendlich, dass dem Projekt Resourcen fehlen. Es ist die Pflicht des Projektleiters das aufzuzeigen um die notwendigen Ressourcen zu erhalten.

Projektleiter die sich im Detail verlieren benötigen Hilfe von außen, sonst ist das Projektziel schnell aus den Augen verloren. Möglichkeiten sind Projektreviews durch Peers, Projektaudits, oder auch Projektcoaching.

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Besprechungen, Besprechungen, Besprechungen …

Als Führungskraft ist man in vielen Besprechungen involviert. Oft sind diese jedoch ineffizient und führen zu unzufriedenstellenden Ergebnissen.

Woran liegt das?

Die Ursachen sind sicher unterschiedlich. Schlechte Vorbereitung, nicht die richtigen Personen involviert, das Ziel der Besprechung nicht kommuniziert oder schlicht das verzetteln während der Besprechung können Gründe für schlecht laufende Besprechungen sein.

Generell hilft es bei der Einladung einige Punkte zu bedenken.

  • Benötige ich eine Besprechung, oder funktioniert ein anderes Kommunikationsmedium auch?
  • Habe ich die richtigen Leute eingeladen (Know-How, Entscheidungskompetenz)?
  • Was ist das Ziel der Besprechung
  • Wie viel Zeit ist notwendig
  • Was wird als Vorbereitung vorausgesetzt?

Ist man sich über diese Dinge im Klaren, dann ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass die Besprechung das Ziel nicht erreicht. Die beteiligten Personen wissen was von ihnen erwartet wird und werden es dem Organisator danken, wenn durch gute Vorbereitung aller Beteiligten die Zeit in der Besprechung optimal genutzt wird.

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Aufbauorganisation vs. Projekt

Ein Klassiker in der Literatur ist das Spannungsverhältnis zwischen der Aufbauorganisation und Projekten.

Ist eine Projektstruktur einzig und allein dazu da ein temporäres Vorhaben in einer Organisation umzusetzen, so ist die Aufbauorganisation dazu da die langfristige und nachhaltige Funktionsfähigkeit der Organisation sicherzustellen.

Im Idealfall ergänzen sich diese Aufgaben. Es kommt jedoch immer wieder vor, das kurzfristige Projektinteressen mit Interessen der Aufbauorganisation kollidieren. Genau diese Fälle sind spannend, da genau hier die Führungskräfte, die in dem Spannungsfeld arbeite, gefordert sind.

Für genau die Entscheidungen, die hier anstehen gibt es keine Patentrezepte. Es ist immer ein abwägen zwischen kurzfirstigen Zielen versus langfristigen. Der einzig sinnvolle Ratschlag, den man erteilen kann ist die Entscheidung an solchen stellen sehr transparent zu treffen und sich im Vorfeld die notwendige Zeit zu nehmen erforderliche Diskussionen zu führen.

Ob die getroffene Entscheidung sinnvoll oder nicht sinnvoll war zeigt letztlich nur die Zeit. Was auch immer später bei der Bewertung der Entscheidung herauskommt ist eine Gelegenheit zu Lernen – wenn man sie wahrnimmt. Also …