… und was mir sonst noch so durch den Kopf geht.
„The only rational policy is to judge institutions, plans and ways of life according to how good they are at correcting mistakes: removing bad policies and leaders, superseding bad explanations, and recovering from disasters.“
Deutsch, David. in „The Beginning of Infinity.“
… anschauen lohn sich. Vor allem Ihr Führungskräfte sollte Euch das anschauen und aufmerksam zuhören. Ich spüre, dass da etwas auf uns zukommt, was wir noch nicht ganz verstehen. Etwas, das erforscht werden muss und das wir auch emotional verstehen müssen, um darauf reagieren zu können.
In diesem Sinne: Viel Freude beim ansehen.
Ist zwar ein Webefilm für Kotters Buch, es enthält jedoch einige pragmatische Aussagen, die mir gefallen …
… für tausende Läufer, die heute am Vienna City Marathon teilnehmen werden.
Ich hatte vor heuer zum vierten Mal die Staffel mit 3 Freunden – die Startnummer wäre 1394.
Ergebnisse gäbe es unter http:\\www.vienna-marathon.com
Doch der Vulkan in Island macht meinen Flug nach Paris am Montag unwahrscheinlich. Damit werde ich mich zu Mittag ins Auto setzten und mit der Familie nach Paris fahren … ein anderer Weg, ein anderes Ziel und ca. 28 1/2 mal der Marathon.
Dieses Metaprogramm beschreibt wie Menschen motiviert sind Handlungen zu setzen. Kommt die Motivation aus dem Wunsch etwas zu vermeiden, also von etwas weg zu kommen, oder ist die Motivation auf ein definiertes Ziel zuzusteuern.
Oftmals ist das den Personen gar nicht bewusst. Es gibt jedoch Hinweise, die einen Rückschluss auf das Metaprogramm zulassen und die sich sprachlich manifestieren.
Zwei Beispiele:
Im ersteren Fall liegt in der Begründung ein deutlicher Hinweis für „Weg-von“ vor. Im zweiten Beispiel ist die „Hin-zu“-Energie („… ganz klar XY sehen.“) offensichtlich.
Man kann natürlich auch in Gesprächen das Metaprogramm abfragen. Der Trick dabei ist etwa zu fragen, was die Motivation ist eine bestimmte Sache zu mache. Nützlich ist das in Personalbesetzungsgesprächen oder auch im Verkauf, um festzustellen, wie eine Person denkt.
Natürlich gibt es auch Personen, die eine Balance zwischen „hin-zu“ und „Weg-von“ leben und damit für einen Beobachter nicht ganz deutlich erkennbar ist welche Motivation die primäre ist. Außerdem kann das Metaprogramm kontextabhängig unterschiedlich sein (Beruf, Familie, Verein, etc.).
Jede Führungskraft (egal ob in der Linienorganisation oder als Projektleiter quer zur Linienorganisation) ist mit diesem Thema konfrontiert, sobald sie mindestens einen Mitarbeiter an sich berichten hat.
Er gibt ein paar Kniffe, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen erfolgreich eine Aufgabe zu delegieren.
Was? Was genau ist zu delegieren? Was soll das Ergebnis sein? Gibt es zu erwartende Schwierigkeiten? Wie soll die Ergebniskontrolle aussehen?
Wer? Wer ist am besten für die Aufgabe geeignet (Kenntnisse und Fähigkeiten)?
Warum? Was ist der Zweck der Aufgabe? Was, wenn sie nicht oder unvollständig erledigt wird?
Wie? Welche Vorschriften und/oder Verfahren sind anzuwenden?
Womit? Was braucht der Mitarbeiter? Welche Hilfsmittel sind notwendig?
Wann? Was wird gestartet, wann muss die Aufgabe beendet sein? Wo sind Kontrollpunkte?
Ist dir das auch schon so gegangen? Seit Monaten (oft auch Jahren) hast Du auf ein Ziel hingearbeitet. Dein Leben war gänzlich oder zu einem guten Teil auf diese Ziel hin ausgerichtet. Jetzt ist es erreicht. Der Erfolg ist da. Das Ziel aber verschwunden. Weg.
Vielleicht kommt dir eines dieser Beispiele vertraut vor:
Jede dieser Situationen (und es gibt unzählige weitere) hat das Potential den, der das Ziel erreicht hat in eine Sinnkrise zu stürzen. Wenn es keine Sinnkrise ist ist es vielleicht Trauer um etwas lieb gewonnenes, das nun weg ist. Fragen wie „Was mache ich nun?“, „Was mache ich mit meiner freien Zeit?“, „Wie kann ich diesen Erfolg nun toppen?“, „Was schreibe ich als nächstes?“ usw. drängen sich auf.
Reinhard K. Sprenger schreibt in seinem Buch „Gut augestellt. Fußballstrategien für Manager„:
„Aber sie sollten ihn (den Erfolg, Anm.) nicht überbewerten. Erwarten Sie nicht zu viel von ihm! Wenn Sie mit Liebe und hingabe das tun, was sie tun, dann kann Sie weder Sieg noch Niederlage irritieren.“
Ich denke darin steht viel Wahrheit. Um nachhaltig Erfolg zu haben ist es nicht wichtig ein einzelnes Ziel zu erreichen. Es ist wichtig das zu tun, was einen Sinn ergibt, etwas das seiner Überzeugung entspricht. Damit ist man nicht auf eine enge Definition eines vergänglichen Zieles eingeschränkt und unempfindlicher gegenüber der Höhen und Tiefen nach erfolgreicher Zielerreichung.
Eine der drei wichtigsten Säulen, die ein erfolgreiches Projekt ausmachen ist der Projektumfang – sprich: das was das Projekt liefern soll. Damit der volle Umfang zur Zufriedenheit des Auftraggebers geliefert werden kann ist es wichtig diesen genau und scharf zu definieren. Es lohnt sich hier die notwendige Zeit aufzuwenden, um die Sicht der Projektauftraggeber mit der Sicht der Projektmitglieder abzugleichen.
Der Projektumfang ist jener Faktor, der die Menge an Arbeit, die im Projekt zu verrichten ist, definiert und je nach zur Verfügung stehenden Ressourcen den Zeitrahmen und die Kosten definiert.
Es ist daher klar und logisch, dass die Qualität der Definition des Projektumfangs den größten Einfluss auf den Erfolg eines Projektes hat. Anders gesagt, reduziert sich das Risiko des Projektes an hausgemachten Problemen zu scheitern.
Mein Rat an alle Projektleiter: Niemals – ich wiederhole – niemals einen Kompromiss in der Definition des Projektumfangs eingehen. Immer auf höchstmögliche Schärfe und Qualität achten, dann lässt sich auch im Projektverlauf vermeiden, dass ungeplante Kosten anfallen.
Ich beobachte oft Diskussionen, Debatten oder einfach nur Gespräche welche wesentlich effizienter verlaufen könnten, wenn die Gesprächspartner die richtigen oder anders gesagt die entscheidenden Fragen stellen würden.
Welche sind das?
Ganz allgemein gesagt, jene Fragen, die neue Information zu Tage fördern, die in Bezug auf die Erreichung des Gesprächszieles entscheidend ist.
Wie schafft man das?
Nicht von den Worten ablenken lassen. Das Ziel im Auge behalten. Definieren, welche Information man benötigt – welche nicht. Suggestivfragen vermeiden. Unstimmigkeiten in Aussagen hinterfragen. Üben – am besten täglich. Eine entspannte Grundhaltung einnehmen. Reflektieren und lernen. Sich auch „unangenehme“ Fragen gestatten – es sind ja meist nicht die Fragen, die unangenehm sind, sondern die Information, die durch die Beantwortung preisgegeben wird.
Ich bin vor ein paar Tagen mit einem Kollegen (auch Führungskraft) zusammengesessen und habe mir für die Beauftragung unserer Teams ein Vision- und Mission-Statement überlegt.
Ich fand die Erfahrung sehr spannend. Es ging dabei schließlich nicht um weniger als die Definition einer attraktiven Zukunft. Es ging um die Frage, was man in dieser Zukunft erreicht haben will. Das erforderte die Auseinandersetzung mit der Zukunft und wie diese gestaltet sein soll. Und das ganze sollte ein einfachen prägnanten Worten festgehalten werden. Und dann hatten wir erst das Vision-Statement.
Im nächsten Schritt ging es um die Definition der Mission. Hier waren wir schon auf einer operativen Ebene, die erforderte Werte und Verhalten zu definieren, die es ermöglichen die Vision zu erreichen. Wir definierten damit das Selbstverständnis, mit dem die Vision erreicht werden soll.
Bin schon gespannt wie stark sich das Team durch die Vision angezogen fühlt und die Mission annimmt. Ich freue mich schon auf die spannende Diskussion.