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Richtige Fragen – Anleitung Teil 1 (Generalisierungen)

In meinem Artikel „Über die Kunst die richtigen Fragen zu stellen“ habe ich sehr allgemein beschrieben, dass jene Fragen „die richtigen“ sind, die zweckdienliche Informationen ans Tageslicht fördern.

Um zu verstehen, wie es in der Kommunikation zu Fehlern kommt muss man verstehen, dass jeder Kommunikation ein kognitiver Prozess vorgeschaltet ist. Die Sprache ist ein Repräsentationssystem unserer Erfahrungen. Um unsere Erfahrung ins Sprache – also eine Sequenz von Worten – zu transformieren bedienen wir uns im wesentlichen 3 Universalien: Generalisierung, Verzerrung, Tilgung.

In diesem ersten Artikel der dreiteiligen Serie möchte ich mich mit der Generalisierung beschäftigen.

Wie erkennt man eine Generalisierung?

Generalisierungen die das Subjekt betreffen kann man in einem Satz (einer Aussage) daran erkennen, dass sie entweder Dinge oder Personen nicht genau spezifizieren. Eine andere Form der Generalisierung ist mit der Quantifizierung der Aussage verbunden. Hier sind Universalquantoren wie: Nie, Immer, Keiner, Niemand, Jeder, Alle, usw Indikatoren für eine Generalisierung

Z.B.:

  • Alle sind gegen mich.
  • Wir haben das  schon immer so gemacht.
  • Das wird nie funktionieren.
  • Paul wird immer so sein.
  • Etwas wird immer dagegen sprechen.

Das sind natürlich nur einige Beispiele zur Illustration.

Wie hinterfragt man eine Generalisierung?

Ist die Person oder das Ding nicht spezifiziert kommt man mit einer der beiden Fragen aus:

  • Wer genau?
  • Was genau?

Bei den Universalquantoren kann man wie folgt vorgehen:

  • Alle: Wirklich alle?
  • Immer: Was müsste passieren, um es nicht mehr … usw.
  • Nie: Was müsste passieren, dass es in Zukunft … usw.
  • Jeder: Wer könnte eine Ausnahme darstellen?
  • Niemals: Wirklich NIEMALS ÜBERHAUPT JEMALS ?

Ein Rat am Schluss: Versuche wenn Du diese Fragetechniken verwendest in gutem wertschätzenden Kontakt zu Deinem Gesprächspartner zu sein. Bist Du das nicht, kann es mitunter penetrant wirken. Wenn Du Dir nicht sicher bist, wie es wirkt, probier es zuerst im Freudeskreis oder in der Familie.

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Wenn ein Key-Player kündigen will

Das kann jederzeit und jeder Führungskraft ganz unverhofft passieren: Ein Key-Player will kündigen.

Hat der Mitarbeiter diesen Entschluss einmal gefasst, ist es schwierig diesen Rückgängig zu machen. Man hat als Führungskraft in dieser Situation definitiv nicht die Kontrolle über die Situation.

Es  ist jedoch sinnvoll, die Hintergründe zu erfragen. Dabei könnte die eine oder andere hilfreiche Information ans Tageslicht kommen. Am Besten ist es den Mitarbeiter zunächst mal reden zu lassen und einfach nur zuzuhören.

Wenn der Mitarbeiter noch keine neue Stelle angenommen hat und die Kündigung noch nicht offiziell gemacht kann man in jedem Fall nachfragen, was passieren müsste, dass der Mitarbeiter seinen Entschluss revidiert.

Wenn dann eine Antwort kommt, kann man in jedem Fall damit arbeiten, wenn das realistisch erscheint. Will man den Mitarbeiter halten, können hier selbst sehr unkonventionelle Vorgehensweisen zum Ziel führen. Der Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt – und es geht da nicht unbedingt um Gehaltserhöhungen, es gibt durchaus wirkungsvollere Mittel, die man einsetzten kann.

In jedem Fall muss man sich als Führungskraft Bewusst sein, dass man im Falle des Verlustes des Mitarbeiters, schnell einen Nachfolger benötigt, der die Agenden übernehmen kann – idealerweise noch während der derzeitige Mitarbeiter zur Verfügung steht.

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Meetingkultur

Wenn Organisatoren von Besprechungen sicherstellen wollen, dass die Besprechung ihr Ziel erreicht wird es notwendig sein, sich Gedanken zu machen, welche Information für die Besprechung notwendig sein wird, was es eventuell zu entscheiden gilt und wer an der Besprechung teilnehmen muss.

Abhängig von der Beantwortung der Fragen, kann für die Besprechung eine Struktur (Agenda) entwickelt werden, die der Einladung zur Besprechung beigefügt werden soll.

Was tun, wenn die Agenda fehlt?

Hier sind ein paar einfache Tipps, die den Organisator „zwingen“ obige Fragen zu beantworten (wenn er eine erfolgreiche Besprechung haben will):

  1. Den Organisator anrufen, und um eine Agenda bitten – am besten so, dass diese diese dann gleich an alle Eingeladenen ausendet, oder
  2. das Meeting mit dem Kommentar absagen, dass grundsätzlich nur Besprechungen mit beigefügter Agenda akzeptiert werden.
  3. Falls die Agenda eine Vorbereitung vorsieht und der Termin dafür zu knapp ist um eine Verschiebung bitten. Das spart allen beteiligten Zeit.

Nur Mut fordert ein was Euch an Information zusteht.

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Gelassenheit

Gestern habe ich im Standard den Artikel „Gelassenheit beginnt mit Erkenntnis“ gelesen.

Eine der Kernaussagen ist, dass wir (ob Führungskraft oder nicht) in einer Illusion der Sicherheit leben. Und dass es keine absolute Sicherheit im Leben gibt.

Ist man sich dieser Tatsache mal bewusst, so kann man beginnen naturgegebene Unsicherheiten zu akzeptieren und sich als Person diesen gegenüber zu positionieren. Das hilft nicht nur einem selbst, sondern auch den Mitarbeitern, die so eine hoffentlich gelassene Führungskraft haben, die ihnen in turbulenten Zeiten wenigstens ein emotionaler Ruhepol sein kann.

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Eingefahrene Muster aufbrechen

Ein verfahrenes Projekt oder eine Business Unit, die nicht optimal arbeitet. Oft liegt es an eingefahrenen dysfunktionalen Verhaltensmustern, die sich etabliert haben. Was tut man als Führungskraft in solch einer Situation?

Ein guter erster Schritt ist sicher immer: Hinsehen und wahrnehmen was ist. Dabei nicht im Detail oder Inhalt verzetteln, sondern auf die Verhaltensweisen der beteiligten bzw. die Strukturen achten.

Danach die Fragen stellen: Um das Ziel zu erreichen, welche Verhaltensweisen bzw. Strukturen sind dafür notwendig? Wer zeigt diese bereits, aber geht in der Masse unter? Welche Strukturen müssen geschaffen werden

Welche Key-Rollen geben den Ton an, welche sind notwendig aber nicht besetzt? Welches Verhalten zeigen die Personen, die diese Rollen inne haben? Gibt es eine Möglichkeit das Verhalten dieser Personen zu ändern, falls es nicht passt? Ist genug Zeit vorhanden?

All diese Fragen können helfen, um eine Entscheidung herbeizuführen.

Wenn es schnell gehen muss, ist oft die Neu-Besetzung einer oder mehrerer Schlüsselfunktionen die schnellste Möglichkeit, um einer positive Veränderung herbeizuführen.

Wenn es nicht so zeitkritisch ist und man die Chance sieht, dass Coaching helfen könnte ist das natürlich auch eine Variante.

Was auch immer die Entscheidung ist, die man als Führungskraft in solch einer Situation trifft, diese ist klar zu kommunizieren. Danach dahinter stehen und sie als das verkaufen, was sie ist: eine Verbesserung zum Zustand davor.

Also … Mut zu Änderungen, wenn Veränderungen anstehen.

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Risikoversicherung Projektumfangsdefinition

Eine der drei wichtigsten Säulen, die ein erfolgreiches Projekt ausmachen ist der Projektumfang – sprich: das was das Projekt liefern soll. Damit der volle Umfang zur Zufriedenheit des Auftraggebers geliefert werden kann ist es wichtig diesen genau und scharf zu definieren. Es lohnt sich hier die notwendige Zeit aufzuwenden, um die Sicht der Projektauftraggeber mit der Sicht der Projektmitglieder abzugleichen.

Der Projektumfang ist jener Faktor, der die Menge an Arbeit, die im Projekt zu verrichten ist, definiert und je nach zur Verfügung stehenden Ressourcen den Zeitrahmen und die Kosten definiert.

Es ist daher klar und logisch, dass die Qualität der Definition des Projektumfangs den größten Einfluss auf den Erfolg eines Projektes hat. Anders gesagt, reduziert sich das Risiko des Projektes an hausgemachten Problemen zu scheitern.

Mein Rat an alle Projektleiter: Niemals – ich wiederhole – niemals einen Kompromiss in der Definition des Projektumfangs eingehen. Immer auf höchstmögliche Schärfe und Qualität achten, dann lässt sich auch im Projektverlauf vermeiden, dass ungeplante Kosten anfallen.

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Empowerment

Empowerment bezeichnet Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen und Gemeinschaften erhöhen sollen.

Als Führungskraft möchte ich Mitarbeiter haben, die im Rahmen ihrer Rollen möglichst autonom und selbstbestimmt arbeiten können. Das schafft nicht nur die Basis für hohe Arbeitszufriedenheit, sondern ermöglicht auch das Funktionieren des Unternehmens mit einem Minimum an Management-Intervention solange die strategische Ausrichtung der Organisation sich nicht ändern muss.

Empowerment beinhaltet:

  • Entscheidungsgewalt über sich selbst
  • Zugang zu Informationen und Ressourcen um informierte Entscheidungen zu treffen
  • Verfügbarkeit von Optionen (nicht nur ja/nein, entweder/oder)
  • Durchsetzungsvermögen in Entscheidungsfindungsprozessen
  • Positives Einstellung gegenüber der Möglichkeit Dinge zu Verändern
  • Möglichkeit neue Fähigkeiten zu erlernen um seinen Einfluss zu vergrößern
  • Fähigkeit die Meinung anderer zu beeinflussen
  • Niemals endende selbstgetriebene Teilnahme an Wachstumsprozessen

Ich bin der Meinung, das Empowerment für jegliche Organisation ein Schlüssel für nachhaltigen Erfolg am Markt ist. Und Heinz von Foersters ethischen Imperativ

„Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!“

zu 100% unterstützt.

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Kompromisse durch Prioritäten ersetzten

Vor ein paar Tagen habe ich über Kompromisse geschrieben. Ich habe keine Lösung angeboten, wie man aus der beschriebenen Situation herauskommt. Ich habe lediglich darauf hingewiesen, dass Kompromisse nicht sinnvoll sind.

Eine sinnvolle Lösung die Kompromisse zu vermeiden bzw. auf ein erträgliches Niveau zu reduzieren ist die Projekte untereinander zu priorisieren. Wenn das nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten (z.B.: ROI) betrachtet schafft das auch für eine Organisation den größten möglichen Nutzen im Rahmen der zur Verfügung stehenden Ressourcen – und diese sind in der Softwareentwicklung in meiner Erfahrung immer knapp.


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Social Events zur Bindung von Mitarbeitern

In Zeiten wo Firmen oft den Sparstift ansetzen um Gewinne sicherzustellen wird oft auch das Budget reduziert, das Firmen in Social Events investieren. Auch wenn diese Events Kosten verursachen sehe ich diese als wichtiges Investment in das Networking der Mitarbeiter. Außerdem kann man mit solchen Events ein kleines aber wirkungsvolles Zeichen setzten.

Wie zum Beispiel: Danke lieber Mitarbeiter, dass Du heuer einen wichtigen Beitrag geleistet hast für das Unternehmen. Vergiss mal für ein paarStunden deine Ziele und feiere mit Deinen Kollegen.

Ich freue mich schon auf die heutige XMAS-Party …