Gunter Dueck über professionelle Intelligenz

… anschauen lohn sich. Vor allem Ihr Führungskräfte sollte Euch das anschauen und aufmerksam zuhören. Ich spüre, dass da etwas auf uns zukommt, was wir noch nicht ganz verstehen. Etwas, das erforscht werden muss und das wir auch emotional verstehen müssen, um darauf reagieren zu können.

In diesem Sinne: Viel Freude beim ansehen.

 

Die Kugel rollt …

… der Veränderungsprozess wurde in Gang gesetzt. Ein Projektteam wird gebildet, die Ziele geschärft, das Projekt gestartet. Jetzt heißt es das Beste daraus machen, die Gelegenheit nutzen, die nie wieder kommt. Es gibt nur diese eine (vielleicht letzte) Chance wirklich etwas zu bewegen.

Ist hier Platz für Zweifel? Kann man sich leisten, an einen möglichen Misserfolg zu denken? Wann werde ich erkenne, dass das Vorhaben Veränderung erfolgreich ist? Werde ich nach der Veränderung einen Platz im System haben? Wird es nachher besser sein als vorher?

Diese und viele weitere Fragen sind natürlich gerechtfertigt. Ich denke man muss sich mit diesen Fragen ehrlich beschäftigen. Doch letztlich – und ich bin davon überzeugt – zählt nur, dass man sich Fragt, wofür das eine Gelegenheit ist und diese nutzt. Nur so kann man „die Kugel zum Rollen bringen“.

Ich habe heute gemeinsam mit meiner Tochter für ihr Kuscheltier ein Geburtstagsgeschenk gebastelt. Anfangs wollte ich nicht so recht. Schließlich habe ich mich dann doch überreden lassen. Sie wollte eine Kugelbahn und so haben wir aus Papier und Klebstoff ganz ohne Bauplan eine gebaut – einfach so. Sie funktioniert.

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Die Kugel rollt.

Sinnvoller Umgang mit Veränderung

Wird in einem Unternehmen Veränderung angekündigt ist das nicht selten der Anlass für Verunsicherung, Angst und Unverständnis in der Belegschaft. Es wird auch nicht immer sauber und nachvollziehbar erklärt, warum die Veränderung vorgenommen wird.

Ich bin trotzdem der Meinung, dass man sich auch als Mitarbeiter oder als Führungskraft der unteren Managementebenen ernsthaft mit dem Warum hinter der Entscheidung zur Veränderung beschäftigen sollte. Es könnte dabei schließlich herauskommen, dass man den Sinn erkennt und auch nachvollziehen kann. Das ist aus meiner Sicht der erste Schritt um danach zu überlegen, wie man aus der Veränderung das Beste machen kann – für sich und die Kollegen.

Integrationen – Es leben die Unterschiede

Ein Berater hat mir mal gesagt, dass es bei erfolgreichen Fusionen zweier Firmen nicht so sehr darauf ankommt, dass es Unterschiede gibt, sondern wie mit diesem umgegangen wird.

Das ist aus meiner Sicht das wichtigste überhaupt: Mit den Unterschieden umgehen. Das impliziert, dass man Unterschiede wahrnimmt und diese reflektiert. Es reicht aber nicht, alleine das zu tun. Damit alleine wäre man noch in der Vergangenheit der beiden Unternehmen. Es muss nicht nur das eine und das andere betrachtet werden und dessen Unterschiede, sondern auch das Neue. Das was durch die Fusion geschaffen wurde bzw. gerade geschaffen wird.

Erst durch die Einbeziehung des Neuen im Kontrast zum Einen und zum Anderen kann die Zukunft in Angriff genommen werden.

Fusionen – Stress für Lieferanten?

Firmenfusionen sind oft von Umstrukturierungen innerhalb des Unternehmens begleitet. Das hat zur Folge, dass auch die Beziehungen zu Lieferanten verändert werden. Diese Veränderungen können bewirken, dass Lieferanten an Bedeutung für das Unternehmen verlieren und andere an Bedeutung gewinnen.

Die Auswirkungen von Ängsten und Hoffnungen sind in Phasen der Unsicherheit besonders deutlich zu beobachten. Das gilt auch für Lieferanten.

Ein Ausspruch, der mir vor kurzer Zeit untergekommen ist: „Du weißt ich bin eine Schlampe, und für Geld tu ich alles was meinen Fähigkeiten entspricht.“

Management – wozu?

Der Zweck von Unternehmen ist seinen Kunden Produkte oder Services zu bieten, die diese benötigen und für die diese Kunden bereit sind den geforderten Preis zu zahlen. Diese Tätigkeit erfolgt in einem komplexen Umfeld von Mitbewerbern, vor dem Hintergrund stärker werdender Globalisierung – kurz sich ständig verändernder Umweltbedingungen.

Nehmen wir nun mal an, diese Umweltveränderungen gäbe es nicht. Das Unternehmen würde seine Produkte oder Services seinen Kunden anbieten und diese niemals genug davon bekommen. Das Ergebnis wäre ein Unternehmen, das ohne Bedarf für Veränderung erfolgreich agieren würde. Das Management hätte lediglich systemerhaltende Funktion.

Es ist nun aber nicht so, sonder so wie eingangs beschrieben, verändert sich die Umwelt ständig.

In so einem Umfeld hat das Management die Aufgabe das Unternehmen einem ständigen Wandel zu unterziehen, der notwendig ist, um das Unternehmen stetig an die sich verändernden Umweltbedingungen anzupassen. Sie haben gleichsam die Vermittlungsfunktion zwischen dem Unternehmen und der Außenwelt, die sicherstellen muss, dass Wandel funktioniert.

Das neue St. Galler Management Modell: Resümee

Das Buch ist seit ein paar Tagen gelesen. Ich habe nun die notwendige Distanz einen Artikel zu verfassen., der zusammenfasst, was aus meiner Sicht das Wesentliche ist.

Das Modell basiert auf einem Systemischen Ansatz und integriert explizit die Bedeutung von nicht trivialen Regelkreisen. Ein mir wesentlich erscheinendes Merkmal ist auch in der Definition der Anspruchsgruppen gegeben. Damit wird der Rahmen eines Unternehmens wesentlich weiter gesteckt als unter der Annahme lediglich Kunden und Lieferanten würden an der Interaktion mit dem Unternehmen Interesse haben.

Darüber hinaus beschreibt es trotz der im Thema inhärenten Komplexität wie die einzelnen Elemente der Unternehmensführung (Strategie, Umweltanalyse, Ressourcen, Kultur, uvm.) miteinander in Verbindung stehen. Es gibt einen Bezugsrahmen in den man als Manager dann einzelne Methoden z.B. der Analyse, der Strategiefindung, des Prozessdesigns, der Innovation, uvm. Eingliedern kann.

Das Modell gibt diesen Bezugsrahmen – nicht mehr. Es leistet nicht, Entscheidungen vorwegzunehmen, es ist kein Kochrezept und dennoch vermag es Komplexität einfach zu beschreiben.

Falls Ihr mehr wissen wollt, ohne das Buch zu lesen: http://de.wikipedia.org/wiki/St._Galler_Management-Modell

P.S.: Bezugnehmend auf meinen gestrigen Artikel könnten die US-Militärs von den St. Galler Professoren ja abschauen wie man Information aufbereitet. Das Buch kommt bei einem komplexen Thema mit weniger als 90 Seiten aus.

Umgang mit Unterschieden: Integration

In diesem am weitesten entwickelten Stadium des Umganges mit Kulturunterschieden definieren sich Personen an der Summe der Verhaltensweisen, die ihnen ihr multikultureller Hintergrund zur Verfügung stellt. Es geht dabei nicht um die Verleugnung oder Ersetzung der ursprünglichen kulturellen Herkunft, sondern um die Integration aller kulturellen Kontexte, die zur Verfügung stehen.

Personen in diesem Stadium der interkulturellen Entwicklung sind frei zu entscheiden, welches Verhalten sie in einer Situation sinnvoll anwenden wollen. Sie tun das vor dem Hintergrund der Angemessenheit der Handlung im aktuellen kulturellen Kontext.

Abschlussbemerkung:

Für Firmenfusionen ist es wichtig zumindest das Stadium der Akzeptanz zu erreichen. Damit ist die Grundlage gelegt, um eventuell auch die weiteren beiden Stadien zu erreichen. Das ergibt sich zumeist ohnehin natürlich als Folge der Akzeptanz in der täglichen Zusammenarbeit von Mitarbeitern, der beiden fusionierten Firmen.

Umgang mit Unterschieden: Adaption

In diesem Stadium ist die Akzeptanz ergänzt um Verhaltensweisen, die das Erlernen von neuen Fertigkeiten ermöglichen um dadurch eine neue Sicht auf die Welt zu bekommen. Diese Fertigkeiten ergänzen die bereits in der eigen Kultur erworbenen. Der Schlüsse dabei ist, dass diese additiven Fertigkeiten in einem kulturbildenden Prozess erworben werden – Kultur ist kein Ding.

Der wichtigste Aspekt in diesem Stadium ist, die Entwicklung alternativer Kommunikationsfertigkeiten (verbal und non-verbal) um einen Zustand des gemeinsamen Sinnstiftung zu erreichen.

In diesem Stadium ist es erstmals möglich Empathie für die Individuen der anderen Kultur zu empfinden. Das setzt voraus, dass man sich in die Realität der anderen Kultur hineinversetzten kann und kurzfristig seine eigene Kultur dieser Erfahrung wegen aufzugeben.

Eine dauerhaftere Ausprägung dieses Stadiums stellt der Pluralismus dar. Damit ist gemeint, dass ein Individum mindestens zwei oder mehr kulturelle Referenzen verinnerlicht hat. Dadurch kann davon ausgegangen werden, dass eine Person damit auch generalisieren kann und es so leichter hat Kontakt mit neuen Kulturen herzustellen. Die Referenzerfahrung dafür ist intern abgespeichert.

Um Personen in diesem Stadium zu fördern empfiehlt sich diese in praktischen Kontexten den unterschiedlichen Kulturen auszusetzten. Für eine Firmenzusammenführung bedeutet das, dass diese Personen reif sind die Fusion anzugehen und keine Schwierigkeiten zu erwarten sind, die durch Kulturunterschiede begründet sind.

Das letzte Stadium „Integration“ beschreibe ich morgen.