Schlagwort: Change

Veröffentlicht am

Umgang mit Unterschieden: Akzeptanz

In diesem Stadium akzeptieren und respektieren Individuen kulturelle Unterschiede. Unterschiede werden als notwendige und gewinnbringende menschliche Charakteristika akzeptiert.

Die Akzeptanz der Unterschiede können auf zwei Stufen erfolgen.

In der ersten Stufe werden unterschiedliche Verhaltensweisen akzeptiert und respektiert. Diese Verhaltensweisen inkludieren z.B.: Kommunikationsstile, Begrüßungsrituale, Du-Form oder Sie-Form in der Anrede, etc.

In der zweiten Stufe geht die Akzeptanz und der Respekt der anderen Kulturen auf die Ebene der Werte. Hier werden Unterschiede in den den Werten zugrundeliegenden Annahmen und Weltbildern akzeptiert.

Um Individuen in das nächste Stadium zu bewegen bedarf es der praktischen Anwendung der unterschiedlichen Verhaltensweisen in einem praktischen Kontext. Das kann als Simulation passieren, oder begleitet im Arbeitsumfeld, in dem Mitglieder unterschiedlicher Firmenkulturen die Notwendigkeit haben miteinander zu arbeiten.

Ist man dabei erfolgreich kommt ist es Möglich das nächste Stadium zu erreichen – die Adaption. Mehr dazu morgen …

Veröffentlicht am

Umgang mit Unterschieden: Minimierung

In diesem Stadium ist die Abwehr überwunden. Mitarbeiter sind damit beschäftigt alle Unterschiede unter dem Gewicht der kulturellen Gemeinsamkeiten zu begraben. Unterschiede die gesehen werden werden als unwichtig abgetan.

Generell kann man dieses Stadium daran erkennen, dass physisch Gemeinsamkeiten hervorgehoben werde oder aber Gemeinsamkeiten, die alle Individuen in gleichem Maße betreffen (z.B.: Gesetzte des Marktes, politische Prinzipien, das Göttliche – religionsunabhängig, etc.).

Um eine Person in das nächste Stadium zu entwickeln, ist es notwendig zu wissen, dass dazu ein Paradigmenwechsel notwendig ist. Wichtig ist in einem ersten Schritt die eigene Kultur so wahrzunehmen, dass diese als nicht universal gültig angesehen wird und die beobachtbaren Verhalten und Artefakte der Kultur eben spezifisch für diese eine Kultur sind. Danach kann man diese Erkenntnisse relativ zu anderen Kulturen setzen. Wichtig ist das dabei der Fokus auf den Unterschieden liegt und nicht auf der Bewertung dieser Unterschiede. Letzteres birgt die Gefahr, dass eine Regression auf eine der früheren Stadien passiert.

Ideal ist in diesem Stadium der Kontakt mit Vertretern der anderen Kultur in einem moderierten Kontext, der ein Setting schafft in dem ein konstruktiver Umgang mit den Unterschieden wahrscheinlich wird.

Ist das Stadium der Minimierung überwunden ist das nächste die Akzeptanz. Mehr darüber morgen …

Veröffentlicht am

Umgang mit Unterschieden: Abwehr

Im Stadium der Abwehr sind Personen, die das Stadium der Verleugnung hintersich gelassen haben. Die andere Kultur wird gesehen und als Bedrohung erlebt. Das führt zu einer aktiven Abwehr der anderen Kultur. Energie fließt in Verhaltensweisen, die die andere Kultur als negativ darstellen. Aber auch die aktive positive Darstellung der eigenen Kultur ist eine Möglichkeit im Stadium der Abwehr zu agieren.

Um aus diesem Stadium in das nächste (der Minimierung) zu kommen bedarf es Interventionen, die Gemeinsamkeiten in den Kulturen herausheben – natürlich vorrangig die positiv besetzten. Das ist wichtig zu wissen, weil man, würde man die Unterschiede positiv darstellen versuchen, das Stadium der Abwehr noch verstärkt.

Ist man aus diesem Stadium heraußen ist das nächste die Minimierung.

Mehr dazu in kürze.

Veröffentlicht am

Umgang mit Unterschieden: Verleugnung

In dieser Phase werden Kulturunterschiede schlicht verleugnet. Das kann sich Ausdrücken in Form von Isolation. D.h. schlicht durch räumliche Trennung. Oder die Phase ist manifestiert durch das verleugnen, dass Unterschiede existieren und einfach nur die Gemeinsamkeiten gesehen werden.

Im Kontext von Firmenzusammenführungen ist ein operieren in dieser Phase/diesem Stadium nicht sinnvoll, da Unterschiede von den Mitarbeitern einfach nicht gesehen werden. Da würde, wenn es anhält auch keine Möglichkeit bieten, die existierenden Unterschiede konstruktiv und komplementär zu nutzen.

Man erkennt dieses Stadium leicht dadurch, dass Mitarbeiter trotz wahrnehmbarer Unterschiede im Verhalten, diese nicht sehen. Es wird auch weiterhin friedlich nebeneinander gelebt aber Kooperation findet nicht statt.

Erkennt man als Führungskraft dieses Stadium in der Belegschaft können gezielte Maßnahmen helfen, die Unterschiede ins Wahrnehmungfenster zu rücken. Man kann zum Beispiel die beiden koexistierenden Gruppen wechselseitig Ihre Tätigkeiten und Verhaltensweisen beschreiben lassen. Allein mit der Beschäftigung werden die Unterschiede ins Wahrnehmungfenster gerückt und so evident.

Man muss sich dabei allerdings bewusst sein, dass die Mitarbeiter unweigerlich im nächsten Stadium landen – der Abwehr.

Wie man die Mitarbeiter dort aus dieser Phase herausbekommt in kürze …

Veröffentlicht am

Umgang mit Unterschieden

In der Fachliteratur zum Thema Mergers & Accquisitions ist nachzulesen, das in etwa 70-80% der Firmenfusionen scheitern. Die Gründe dafür mögen sehr unterschiedlich sein, jedoch zeigt sich dass der Umgang mit unterschiedlichen Firmenkulturen ein Faktor ist, der hier zum Tragen kommt. Je besser eine Fusionierte Firma in der Post-Merger-Phase es schafft mit den Unterschiden (Glauben, Werte, Prozesse, etc.) umzugehen, desto wahrscheinlicher wird der Erfolg der Fusion.

Ein brauchbares Modell um zu beschreiben, wie (Personen oder Organisationen) „natürlich“ mit Unterschiden umgehen ist an der Anthropologie angelehnt und wurde von Milton J. Bennett beschrieben.

Er beschreibt im Grunde sechs Phasen, die in der Konfrontation mit unterschiedlichen Kulturen durchlebt werden. Diese sind:

  • Verleugnung
  • Abwehr
  • Minimierung
  • Akzeptanz
  • Adaption
  • Integration

Es kann erkannt werden, in welcher der Phasen sich eine Person gerade befindet und was man tun kann, um die Person in Richtung der nächsten Phase entwickeln kann. Dazu mehr in Kürze.

Veröffentlicht am

Heute wird es Gewissheit geben …

… über das Geahnte. Das was wir eigentlich schon wissen. Wollen wir es wahrhaben? Verleugnen wir noch, was unausweichlich auf uns zukommt? Vielleicht kommt es ja auch nicht. Ein Fünkchen Hoffnung lebt noch. An etwas muss man sich ja klammern.

Was soll sie Panik? Das was kommt ist doch eine Chance. Endlich hat man die Gelegenehit aufzuräumen, wo aufgeräumt gehört. Man kann es besser machen, als man es bisher im Stande war zu tun. Die Veränderung wird positiv sein – in jedem Fall.

Und dann wird sie da sein, die Gewissheit. Die Information liegt auf dem Tisch. Nüchtern, unspektakulär wird sie verfügbar sein. Das war es? Mehr nicht? Verwirrung und Beruhigung gleichzeitig.

Die Erde wird sich weiterdrehen – soviel steht fest.

Veröffentlicht am

Veränderung ist immer mit Emotionen verbunden

Nach gängiger Lehrmeinung ist jede einschneidende Veränderung im Berufsleben wie im privaten Bereich mit einer deutlichen emotionalen Reaktion verbunden. Diese Reaktion verläuft üblicherweise in einer Sequenz von 7 Schritten.

Die folgende Grafik soll das schematisch verdeutlichen.

[singlepic id=104 w=400 h=300 float=center]

Wann beginnt solch eine emotionale Berg- und Talfahrt? Mögliche Gründe sind:

  • Große Umorganisationen
  • Personalabbauprogramme
  • Firmenfusionen oder -akquisitionen
  • etc.

Die Zeit, die eine Person benötigt um die 7 Stadien  zu durchleben hängt von vielen Faktoren ab. Wichtig ist, dass Menschen dafür unterschiedlich lange brauchen. Das ist zu akzeptieren.

In der Kommunikation von großen, grundlegenden Veränderungen kann man darauf Rücksicht nehmen, indem man Anfang lediglich die Fakten kommuniziert. Die betroffenen Personen werden ohnehin in die Schock-Phase eintreten. Das kann man nicht ändern. Würde man jedoch an dieser Stelle versuchen weitere Informationen zu kommunizieren ist das vergebene Liebesmühe. Im Schock ist niemand von uns aufnahmefähig.

Sinnvoll ist mit der Gabe von weiteren Informationen bzw. Sinn und Zweck der Veränderung so lange zu warten, bis die meisten der betroffenen Personen in Stadium 5 oder 6 sind. Dann hat man die Chance, dass die Informationen auch verarbeitet werden können.

Weiters ist zu beachten, dass die hierarchische Organisationsstruktur es mit sich bringt, dass je nach Kommunikationssequenz im Unternehmen die 7 Phasen zu unterschiedlichen Zeitpunkten starten und daher die Handlungsfähigkeit der Manager und Mitarbeiter zu unterschiedlichen Zeitpunkten wiederhergestellt ist.

Also Ihr hartgesottenen Manager, wenn Ihr schon einschneidende Veränderungen zur Tagesordnung macht, dann lasst den Leuten ihre Zeit durch die beschriebenen Phasen zu gehen. Es wird dann für alle akzeptabler.

Veröffentlicht am

Führungsrolle: Veränderung

Organisationen haben die Aufgabe Ergebnisse der Arbeit vorhersehbar zu machen. Das ist natürlich auch mit Routine verbunden, also Verhaltensweisen, die wiederholbar sind.

Diese Routinen sind eingefahrenen Muster an die sich die Mitarbeiter einer Organisation mit der Zeit gewöhnen und diese verinnerlichen. Das ist gut und schafft Effizienz.

Aber: Das gilt nur so lange keine Veränderung der Umwelten passiert. Ist das der Fall muss die Routine unterbrochen werden und durch eine neue zweckmäßige Routine ersetzt werden.

Hier kommt die Führungskraft ins Spiel. Die Aufgabe der Führungskraft ist es genau diese notwendigen Änderungen der Routine zu veranlassen, um den geänderten Umweltbedingungen gerecht zu werden und die Organisation nachhaltig handlungsfähig bleibt.

Das mag bei den Mitarbeitern nicht immer gut ankommen. Wenn man mit der Routine erfolgreich ist, dann gibt es eigentlich keinen Handlungbedarf.

Die Kunst als Führungskraft ist, die Veränderung bereits schon dann einzuleiten, wenn noch keine dringende und zwingend notwendige Änderung notwendig ist. Das stößt in der Belegschaft oft auf wenig Gegenliebe. Ist aber wichtig, um nicht in den Modus der Reaktion zu gelangen (vgl. „Agieren vs. Reagieren„)

Veröffentlicht am

Firmenfusionen – Stolpersteine

In Zeiten der Globalisierung gibt es das Phänomen, dass Firmen nicht mehr organisch wachsen,  sondern oft den Weg einer Firmenfusion gehen, um schneller zum Markterfolg zu kommen.

Glaubt man den Statistiken geht man heute von einer Erfolgsquote von gerade mal 22% der Firmenfusionen aus. Oder anders Ausgedrückt: 78% der Fusionen scheitern (gemessen am Unternehmenswert).

Es gibt zwei grundsätzliche Fallen, in die man bei einer Fusion hineinstolpern kann:

  1. Die Kultur-Falle
  2. Die Integrations-Falle

Zur Kultur-Falle:

Die These „Erfolgreiche Akquisitionen weisen einen ‚Cultural-Fit‘ auf“ erweist sich statistisch nicht als haltbar. Erfolgsfaktor für eine Fusion ist nicht der Kulturunterschied oder die Kulturgemeinsamkeit. Es ist die Meta-Kultur d.h. die Kultur, wie mit unterschiedlichen Kulturen umgegangen wird, die den Erfolg einer Fusion mitbestimmt.

Zur Integrations-Falle:

Setzt man eine Fusion als Integrationsvorhaben auf. D.h. aus zwei Organisationen wird eine gebaut, so setzt genau das einen Prozess der Differenzierung in Gang. Das geht so weit, dass die beiden Integrationspartner sich nicht annähern, sondern sich in diesem Bestreben weiter voneinander entfernen.

Um diese Fallen zu vermeiden ist es sinnvoll sich im ersten Schritt einer Integration explizit mit den Unterschieden  auseinanderzusetzen, um diese als gemeinsame Ressource wahrnehmen zu können.