Erkenntnisgewinn

Nehmen wir nur mal hypothetisch an ein Unternehmen ist seit Jahren in einem Geschäftsfeld tätig, in dem sich diese eines einzelnen Dienstleisters für Softwareentwicklung bedient. Nun nehmen wir zusätzlich an, dass die Priorität immer war, schnelle Lösungen zu produzieren, um am Markt erfolgreich zu sein. Gute und ausreichende Dokumentation wurde nicht geschaffen. Mit jeder neuen Anforderung wächst und gedeiht das System. Die Bindung zum Anbieter wird größer.

Was passiert aber wenn man einen zweiten Dienstleister einsetzten will? Welches Wissen wird der benötigen? Ist dieses Wissen explizit vorhanden und dokumentiert, oder ist das hauptsächlich in Form von Fakten und Erfahrungswissen in den Köpfen des ersten Dienstleisters vorhanden?

Der Leser möge sich seine eigene Theorie bilden.

Entscheidet sich die Firma nun für einen zweiten Dienstleister ist das ein Risiko und eine Chance gleichzeitig. Chance deswegen, weil im Verlauf des Projektes zu erwarten ist, dass jenes implizit vorhandene Wissen, dass nun dem neuen Dienstleister nicht zur Verfügung steht benötigt wird. Dieses gilt es zu sichern, um dem Unternehmen, das den Auftrag erteilt die Möglichkeit zu geben, wieder explizit in den Besitz dieses Wissens zu kommen. Dieser Erkenntnisgewinn schafft Freiheit.

Alles was man tun muss, ist für Vorgaben zu sorgen, dass dieses Wissen dokumentiert wird und im Rahmen des Projektes auch wiederverwendbar abgespeichert wird.

So sieht es aus.

Berater und Mitarbeiter

Ich habe öfters schon die Kritik am Einsatz von Beratern gehört. Sie bekämen Geld für Berichte, die mit Informationen gefüllt sind, die im Unternehmen ohnehin evident sind. Sprich der Value-Add null ist.

Ist dem wirklich so? Ich denke es gibt diese Fälle. Sie sind aber ein Ausdruck einer gelebten Kultur, die einen Dialog über Themen der Beratung auf Ebene der Mitarbeiter nicht erlauben oder nicht vorsehen.

Ich finde das schade, da es ja eigentlich von Misstrauen im Unternehmen zeugt .Dabei könnte man dieses Misstrauen leicht mit einem Dialog über den Nutzen der Beratung entschärfen bzw. vermeiden.

Bestellprozesse

Große Unternehmen haben oft Bestellprozesse, die es ermöglichen zu günstigen (ausverhandelte) Preisen bestimmte Waren einzukaufen. Das ermöglicht Kosten gering zu halten – wirtschaftlich eine gute Sache. Manchmal passiert aber auch, dass z.B. ein Buch in der Buchhandlung ums Eck oder im Online-Bookstore verfügbar ist, aber der hauseigene Lieferant Wochen braucht, um das Buch zu beschaffen … seufz.

Reframing Teil 2 – Kontext-Reframing

Im Video des gestrigen Artikels wird ein Witz erzählt, der auf dem Prinzip des Kontext-Reframings aufbaut. Lass uns diese Prinzip etwas genauer unter die Lupe nehmen.

Konzentrieren wir uns auf den Witz und ignorieren die Tatsache, dass dieser nur zum Zweck der Beleidigung des Barkeepers erzählt wird.

Im ersten Teil erzählt Tarantino, dem Barkeeper, den Teil mit der Wette in der ein Mann mit einem Barkeeper wettet, aus großer Distanz in ein sehr kleines Glas pinkeln zu können. Als sich herausstellt, dass der Mann das nicht kann und die Wette verliert,kommt es zur ersten überraschenden Wendung. Der Mann, der die Wetter verloren hat geht zu ein paar Typen, die Billard spielen und kommt lachend zurück und zahlt seine Spielschulden. Die Begründung ist nämlich, dass der Mann noch eine Wette laufen hatte, die ihm noch einträglicher war und daher seinen Verlust mehr als kompensiert. Und schon wird der Rahmen erweitert.

Der letzte Teil des Witzes ist das Kontext-Reframing. Der Zuhörer des Witzes wird zunächst auf die erste Wette fokussiert. Erst danach wird der Kontext in ironischer bzw. witziger Weise erweitert.

Wir haben eine mögliche Wirkung des Kontext-Reframing nun anhand eines Beispieles gesehen. Lass uns nun verallgemeinern.

Kontext-Reframing ist jene Form des Reframings in der eine Eigenschaft oder ein Verhalten in einen Kontext gestellt wird, in der dieses Verhalten nützlich ist. Im Video wird das Verlieren der einen Wette in den Kontext der anderen Wette gestellt. Aber auch: Das Verhalten, öffentlich in ein Glas zu pinkeln wird durch die Einbettung in eine Wette in einen Rahmen gestellt, in dem das Verhalten akzeptiert scheint.

Wie kann man Kontext-Reframing als Führungskraft kreativ nutzen?

Es kann helfen, Mitarbeitern, die in einem bestimmten Kontext unzureichende Leistung erbringen Wege aufzuzeigen, ein Umfeld zu finden, in dem ihre Fähigkeiten und Verhaltensweisen erfolgversprechend sind.

Es kann auch helfen, Diskussionen, Debatten oder Verhandlungen, die im definierten Rahmen in einen Rahmen überzuleiten, der je nach Zielsetzung mehr Erfolg verspricht.

Ziel erreicht – was nun?

Ist dir das auch schon so gegangen? Seit Monaten (oft auch Jahren) hast Du auf ein Ziel hingearbeitet. Dein Leben war gänzlich oder zu einem guten Teil auf diese Ziel hin ausgerichtet. Jetzt ist es erreicht. Der Erfolg ist da. Das Ziel aber verschwunden. Weg.

Vielleicht kommt dir eines dieser Beispiele vertraut vor:

  • Der Schulabschluss ist geschafft.
  • Die Matura ist bestanden.
  • Das Studium ist zu Ende – die Sponsion oder die Promotion liegt hinter dir.
  • Das große, wichtige Projekt ist erfolgreich abgeschlossen.
  • Oder ausgehend von einem Artikel eines Freundes: Das erste Buch ist geschrieben.

Jede dieser Situationen (und es gibt unzählige weitere) hat das Potential den, der das Ziel erreicht hat in eine Sinnkrise zu stürzen. Wenn es keine Sinnkrise ist ist es vielleicht Trauer um etwas lieb gewonnenes, das nun weg ist. Fragen wie „Was mache ich nun?“, „Was mache ich mit meiner freien Zeit?“, „Wie kann ich diesen Erfolg nun toppen?“, „Was schreibe ich als nächstes?“ usw. drängen sich auf.

Reinhard K. Sprenger schreibt in seinem Buch „Gut augestellt. Fußballstrategien für Manager„:

„Aber sie sollten ihn (den Erfolg, Anm.) nicht überbewerten. Erwarten Sie nicht zu viel von ihm! Wenn Sie mit Liebe und hingabe das tun, was sie tun, dann kann Sie weder Sieg noch Niederlage irritieren.“

Ich denke darin steht viel Wahrheit. Um nachhaltig Erfolg zu haben ist es nicht wichtig ein einzelnes Ziel zu erreichen. Es ist wichtig das zu tun, was einen Sinn ergibt, etwas das seiner Überzeugung entspricht. Damit ist man nicht auf eine enge Definition eines vergänglichen Zieles eingeschränkt und unempfindlicher gegenüber der Höhen und Tiefen nach erfolgreicher Zielerreichung.

Was Glauben ermöglicht / verhindert

Wir haben als Menschen alle Überzeugungen, Meinungen, oder Glauben zu vielerlei Themen, die uns beschäftigen, Sachverhalten oder auch über uns selbst. Wenn ich in diesem Artikel über Glauben schreibe meine ich Glauben nicht im religiösen Sinn.

Im Sprichwort  „Glauben versetzt Berge“ steckt bereits die Essenz dessen was ich hier zu diskutieren vorhabe drin.

Wenn wir im Laufe unseres Lebens Erfahrungen machen bilden wir uns ein Modell der Welt. Darin sind auch Glaubenssätze enthalten, die unsere Überzeugung ausdrücken – entweder über uns selbst oder über Objekte in der Welt, die wir kennen.

Z.B.: „Ich bin ein guter Analytiker“ oder „Ich kann nicht singen“ oder „Peter ist ein ein netter Kerl, aber ein schlechter Redner“

Wenn man sich diese Sätze ansieht kann man sehen, dass alle eine Wertung enthalten, die etwas darüber aussagen, was ich oder andere können oder nicht. Genau um diese Art von Glaubenssätzen geht es mir hier.

Diese Glaubenssätze kann man psychologisch als Schalter ansehen. Schalter, die es ermöglichen Dinge zu tun oder auch nicht zu tun. Wenn ich als Führungskraft meine, dass es mir nicht zusteht einer anderen Person zu sagen, was sie zu tun hat, werde ich vermutlich keine effektive Führungskraft sein – bin ich in meiner Rolle aber davon überzeugt, wird mir diese Handlung leichter fallen.

Was kann man tun, wenn man an die „falschen“ Glaubenssätze glaubt?

  1. Anerkennen, das das so ist
  2. Sich die Frage stellen, wieso es gut ist, dass man diese Glaubenssätze hat – auch in welchen Situationen das gut ist.
  3. Sich die Frage stellen, was passiert wenn in einer Situation xy ein anderer Glaubenssatz da wäre. Was wäre dann anders? Wie könnte ich mich dann verhalten? Wäre es besser oder schlechter – für wen?
  4. In einer unkritischen Situation das (möglicherweise) andere Verhalten ausprobieren.

Wenn es mir damit gelingt neue Verhaltensweisen erfolgreich auszuprobieren, werde sich vermutlich auch meine Glaubenssätze ändern. Wichtig ist dabei sich realistische Ziele zu stecken, die zwar herausfordernd sind, aber die Latte so hoch legen, das diese noch erreicht werden kann.

Wie sieht es aus, wenn ich über andere Personen einen Glaubenssatz habe, der nicht sinnvoll ist? Wenn ich als Führungskraft glaube eine Person kann ihre Aufgabe nicht zu meiner Zufriedenheit bewältigen, werde ich mich vermutlich anders verhalten, als ohne diesen Glauben. Es könnte sogar soweit kommen, dass ich durch mein Handeln die Person ins „Scheitern“ treibe (selbsterfüllende Prophezeiung).

Sinnvoll wäre es natürlich, wenn wir die Kontrolle über unsere Glaubenssätze erreichen könnten, um diese zielgerichtet so einzusetzen, dass sich selbsterfüllende Prophezeiungen ergeben, die den Erfolg implizieren. Also jene Schalter eingeschaltet werden, die für eine Situation den meisten Sinn haben, und alle anderen nicht. Und ich denke nicht mehr und nicht weniger ist damit gemeint, wenn man davon spricht, dass Glaube Berge versetzt.

Interpretation / Wahrnehmung

Wir Menschen sind permanent mit einer Fülle von Informationen ausgesetzt, die es gilt zu verarbeiten. Dabei läuft auch ständig eine Art Monitoringprogramm, das die Informationen filtert und wertet. Dieses Programm ist dafür verantwortlich, dass wir in der Fülle von Information nicht „untergehen“.

Im Laufe unserer Entwicklung, haben wir gelernt, sehr Effizient, mit der Wertung dieser Informationen umzugehen. Wir wissen, ob uns ein Auto gefährlich wird, eine Wortmeldung in einem Meeting einen Angriff darstellt, ob eine Person gute oder schlechte Laune hat, uns der Chef wohlgesonnen ist oder wie sich der Kollege gerade fühlt.

Wir können das einschätzen, da wir ja genug Lebenserfahrung haben, genug Referenzsituationen erlebt haben und auf diesen Fundus an Wissen zugreifen können – nicht explizit, sondern ganz implizit. Es ist uns meistens garnicht bewusst.

Gerade darin besteht die Gefahr.

Weil wir unbewusst  so handeln fangen wir an nur das zu sehen, was wir sehen wollen oder können. Es fällt vielen Menschen schwer nur das wahrzunehmen was da ist. Z.B.:

  • Das gerötete Gesicht des Chefs, könnte heißen, dass es wütend ist, oder auch einfach nur, dass ihm heiß ist.
  • Die verschränkten Arme des Verhandlungspartners könnten bedeuten, dass wir ihn gerade „verloren“ haben, oder aber, dass ihm kalt ist, oder …
  • Die versteinerte Miene des Kollegen kann bedeuten, dass er mich nicht mag, oder nur, dass er heute schlecht gelaunt ist, oder gerade Sorgen hat, oder …

Wenn wir die Hintergründe nicht hinterfragen, werden wir nicht mit Sicherheit sagen könne, was die Ursache ist. Wir werden unsere Annahmen treffen, aber nicht wissen, ob diese wahr sind.

Ich appelliere daran sich in reiner Wahrnehmung zu üben und die Interpretationen bewusst auszuschalten. Man kann das ganz einfach üben. Einfach in ein Kaffeehaus setzten und die Leute beobachten, die auch noch da sind und einfach beschreiben was man sieht und evtl. auch hört.

Probier es einfach mal aus. Du wirst sehen nach kurzer Zeit wird Deine Wahrnehmung präziser und Du gehst Deinen Annahmen weniger auf den Leim.