Sinnvoller Umgang mit Veränderung

Wird in einem Unternehmen Veränderung angekündigt ist das nicht selten der Anlass für Verunsicherung, Angst und Unverständnis in der Belegschaft. Es wird auch nicht immer sauber und nachvollziehbar erklärt, warum die Veränderung vorgenommen wird.

Ich bin trotzdem der Meinung, dass man sich auch als Mitarbeiter oder als Führungskraft der unteren Managementebenen ernsthaft mit dem Warum hinter der Entscheidung zur Veränderung beschäftigen sollte. Es könnte dabei schließlich herauskommen, dass man den Sinn erkennt und auch nachvollziehen kann. Das ist aus meiner Sicht der erste Schritt um danach zu überlegen, wie man aus der Veränderung das Beste machen kann – für sich und die Kollegen.

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Am Jahresanfang besuchte ich Kurse zum Thema Change Management. Ich habe noch lebhaft in Erinnerung, als uns der Trainer erklärte, dass Kommunikation einer der Schlüssel zu erfolgreichen Veränderungsprozessen ist. Die Rede war da, vom aktiven Kommunizieren, was vor dem Hintergrund gewisser in jedem Veränderungsprozess inhärenter Unsicherheit, derzeit inhaltlich klar ist abr auch was derzeit noch unklar ist.

Eine der Empfehlungen war, Mitarbeitern, wenn inhaltlich Unsicherheiten bestehen, wenigstens auf der Ebene des Prozesses Klarheit zu bieten. Gemeint ist damit einfach mitzuteilen, was die nächsten Schritte im Veränderungsprozess sind und bis wann diese abgeschlossen sein werden.

Davon abgeleitet sollte vermieden werden, Aussagen zu machen, die wesentliche Punkte offen lassen und ein maximum an Interpretationsspielraum geben. Und wenn das unvermeidlich ist das auch offen anzusprechen und durch Transparenz auf der Prozessebene entschärfen.

Was dabei nicht schadet, ist sich in die Lage der Mitarbeiter hinein zu versetzen (das setzt ein wenig Empatie voraus) und daraus abzuleiten, welche Informationen jeder einzelne benötigen wird, welche Fragen man als Mitarbeiter in der Situation hat.

Der Job die Veränderung zu managen wird dadurch nicht angenehmer, er wird aber leichter, weil man das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führung viel leichter erhalten kann. Das Resultat sind Mitarbeiter, die arbeitsfähig bleiben, trotz der Veränderung.

Nachhaltiges Management heißt Möglichkeiten schaffen

In der Systemtheorie wird davon gesprochen, dass jenes Element im System, das die meisten Wahlmöglichkeiten hat das Kontrollelement ist. Dieses Element kontrolliert also die anderen Elemente im System in höherem Maße als diese es kontrollieren können.

Umgelegt auf Unternehmensführung heißt das, dass das Management stets trachten muss durch seine Entscheidungen und Maßnahmen das Unternehmen stets so weiter zu entwickeln, dass es die Anzahl der Wahl- und Handlungsmöglichkeiten erhöht. Ein

Aus meiner Sicht ist nur dadurch langfristiger Erfolg zu gewährleisten. Natürlich ist das keine einfache Aufgabe. Es gilt stets im Auge zu behalten, wie sich der Markt entwickelt, die Mitbewerber agieren, wie stark man sich an Lieferanten bindet, welches Knowhow in Zukunft gebraucht wird, usw.

Wie erreicht man das?

Zum einen muss das Management in der Lage sein sich mit der Zukunft bzw. mit möglichen Zukunfts-Szenarien auseinanderzusetzten, um im Heute Die Weichen zu stellen, in Zukunft weiterhin ein Maximum an Handlungsalternativen zu haben. Außerdem muss es eine Sicherung des erworbenen Wissens geben, um Fehler (die überall gemacht werden ) nur einmal zu machen.

Woran erkennt man den perfekten Outsourcing-Partner?

Unternehmen, die sich an einen Outsourcing-Partner binden gehen ein nicht zu unterschätzendes Risiko ein. Diese Bindung darf daher nicht leichtfertig eingegangen werden, muss sie doch, damit ein für beide Partner ein Vorteil daraus entstehen soll über einen langen Zeitraum Bestand haben.

Wie erkenne ich nun den perfekten Partner für eine Outsourcing Partnerschaft? Was zeichnet diesen Partner aus?

Ich bin der Überzeugung, dass das Leitprinzip jeder Entscheidung sein soll, die Zahl der Möglichkeiten durch die Entscheidung zu erhöhen. Anders Ausgedrückt ist der Gewinn an Wahlfreiheit durch das Tun heute der Garant für Erfolg in der Zukunft.

Was heißt das nun umgelegt auf eine Outsourcing-Partnerschaft?

Outsourcing darf den Kunden nicht einschränken. Es muss dem Kunden die Möglichkeit geben neue Freiheiten zu generieren. In letzter Konsequenz auch die, den Outsourcing-Partner im Bedarfsfalle jederzeit zu wechseln. Und da bin ich auch schon beim Punkt.

Den perfekten Outsourcing-Partner erkennt man daran, dass er dem Kunden auch diese Möglichkeit gibt mit wenig Aufwand einen anderen Partner zu nehmen. Ich behaupte nun, dass genau dann dieser Fall am unwahrscheinlichsten wird.

Interner Wandel bringt für Umwelten keinen Vorteil – ist das so?

Mein Artikel „Management – wozu?“ hat zu einem Kommentar geführt. Das freut mich. Der Artikel behauptet aber, dass Wandel im Unternehmen keine Vorteile für die Umwelten bringt.

Ich behaupte nun, dass je nach Interessensgruppe unterschiedliche Wandlungen im Unternehmen unterschiedliche Vorteile mit sich bringen. Z.B.:

  • Outsourcing von Funktionen in Länder niedrigeren Lohnniveaus ergibt Kosteneinsparungen und damit (zumindest Kurzfristig) mehr Gewinn und als Folge mehr Dividende für Aktionäre. Kunden haben aber dadurch evtl. mit (anfangs?) schlechterer Qualität zu rechnen.

    oder

  • Ein Unternehmen kauft ein anderes und integriert dessen Produktpallete in die eigene. Daraus entstehen höherwertige Produkte, die den Kunden auch einen höheren Nutzen bringen. Die Kunden sind folglich bereit einen höheren Preis zu zahlen. Das Unternehmen macht mehr Umsatz und dadurch mehr Gewinn (vorausgesetzt die Kostenstruktur ist durch den Kauf nicht verändert worden). Ein Win-Win für das Unternehmen (inkl. Aktionäre) und die Kunden.

Was auch immer den Wandel auslöst. Das Management hat die Aufgabe die Unterschiedlichen Interessen zueinander in einer Balance zu halten. Wer bestimmt diese? In letzter Instanz die Eigentümer (bei Aktiengesellschaften vertreten durch den Aufsichtsrat).

Management – wozu?

Der Zweck von Unternehmen ist seinen Kunden Produkte oder Services zu bieten, die diese benötigen und für die diese Kunden bereit sind den geforderten Preis zu zahlen. Diese Tätigkeit erfolgt in einem komplexen Umfeld von Mitbewerbern, vor dem Hintergrund stärker werdender Globalisierung – kurz sich ständig verändernder Umweltbedingungen.

Nehmen wir nun mal an, diese Umweltveränderungen gäbe es nicht. Das Unternehmen würde seine Produkte oder Services seinen Kunden anbieten und diese niemals genug davon bekommen. Das Ergebnis wäre ein Unternehmen, das ohne Bedarf für Veränderung erfolgreich agieren würde. Das Management hätte lediglich systemerhaltende Funktion.

Es ist nun aber nicht so, sonder so wie eingangs beschrieben, verändert sich die Umwelt ständig.

In so einem Umfeld hat das Management die Aufgabe das Unternehmen einem ständigen Wandel zu unterziehen, der notwendig ist, um das Unternehmen stetig an die sich verändernden Umweltbedingungen anzupassen. Sie haben gleichsam die Vermittlungsfunktion zwischen dem Unternehmen und der Außenwelt, die sicherstellen muss, dass Wandel funktioniert.

Das neue St. Galler Management Modell: Resümee

Das Buch ist seit ein paar Tagen gelesen. Ich habe nun die notwendige Distanz einen Artikel zu verfassen., der zusammenfasst, was aus meiner Sicht das Wesentliche ist.

Das Modell basiert auf einem Systemischen Ansatz und integriert explizit die Bedeutung von nicht trivialen Regelkreisen. Ein mir wesentlich erscheinendes Merkmal ist auch in der Definition der Anspruchsgruppen gegeben. Damit wird der Rahmen eines Unternehmens wesentlich weiter gesteckt als unter der Annahme lediglich Kunden und Lieferanten würden an der Interaktion mit dem Unternehmen Interesse haben.

Darüber hinaus beschreibt es trotz der im Thema inhärenten Komplexität wie die einzelnen Elemente der Unternehmensführung (Strategie, Umweltanalyse, Ressourcen, Kultur, uvm.) miteinander in Verbindung stehen. Es gibt einen Bezugsrahmen in den man als Manager dann einzelne Methoden z.B. der Analyse, der Strategiefindung, des Prozessdesigns, der Innovation, uvm. Eingliedern kann.

Das Modell gibt diesen Bezugsrahmen – nicht mehr. Es leistet nicht, Entscheidungen vorwegzunehmen, es ist kein Kochrezept und dennoch vermag es Komplexität einfach zu beschreiben.

Falls Ihr mehr wissen wollt, ohne das Buch zu lesen: http://de.wikipedia.org/wiki/St._Galler_Management-Modell

P.S.: Bezugnehmend auf meinen gestrigen Artikel könnten die US-Militärs von den St. Galler Professoren ja abschauen wie man Information aufbereitet. Das Buch kommt bei einem komplexen Thema mit weniger als 90 Seiten aus.

Sicherung von Kernkompetenzen in Outsourcing-Partnerschaften

Geht man als Unternehmen eine längerfristige Partnerschaft mit einem Outsourcing-Partner im Bereich der Softwareentwicklung ein, so muss man sich im Klaren sein, dass damit ein gewisser Gran an Abhängigkeit zu diesem Partner entsteht. Will man Kernkompetenzen im Unternehmen behalten, die von strategischer Wichtigkeit sind, so muss dafür auch Sorge getragen werden.

Aus meiner Sicht ist es wichtig, jedenfalls das Anforderungsmanagement im Unternehmen zu lassen, da dies direkt mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens zusammen hängt. Unabhängig davon ist es aber natürlich auch wichtig im Rahmen der Softwareentwicklung die Arbeitsergebnisse zu sichern und diese explizit in Form von Dokumentation zu speichern und zu managen.

Schafft man das gut, so ergibt sich damit auch eine Reduktion der potentiellen Abhängigkeit, da auf Basis der vollständigen Dokumentation im Extremfall ein Wechsel des Outsourcing-Partners stattfinden kann. Das ist natürlich auch nicht über Nacht möglich und erfordert Planung. In der Summe ist dieses Vorgehen jedoch sinnvoll, da damit in jedem Fall die Möglichkeit steigt für das eigene Unternehmen eine größere Menge an Handlungsoptionen zu erzeugen.

Das neue St. Galler Managementmodell: Zwischenstatus

Ich habe nun ca. 40% des Buches gelesen. Was mir bisher sehr gut gefällt ist die Klarheit, mit der ein Bezugsrahmen geschaffen wird, der für Manager auf allen Ebenen seine Gültigkeit hat. Das Modell ist klar und deutlich als solches bezeichnet. Es wird explizit darauf hingewiesen wird, dass die Stärke dieses (und jedes anderen Modelles) ist, dass durch die Vereinfachung Dinge auch ausgeblendet werden – was natürlich auch gleichzeitig Gefahr ist, wenn Wesentliches fehlt.

Das Modell berücksichtigt systemische Zusammenhänge und beschreibt auch, dass es Rückkopplungseffekte gibt (wischen einer Unternehmung und der Umwelt), die nicht negiert werden dürfen, wenn man sich mit Unternehmensführung beschäftigt.

Ich freue mich schon darauf weiterzulesen …