Sinnvoller Umgang mit Veränderung

Wird in einem Unternehmen Veränderung angekündigt ist das nicht selten der Anlass für Verunsicherung, Angst und Unverständnis in der Belegschaft. Es wird auch nicht immer sauber und nachvollziehbar erklärt, warum die Veränderung vorgenommen wird.

Ich bin trotzdem der Meinung, dass man sich auch als Mitarbeiter oder als Führungskraft der unteren Managementebenen ernsthaft mit dem Warum hinter der Entscheidung zur Veränderung beschäftigen sollte. Es könnte dabei schließlich herauskommen, dass man den Sinn erkennt und auch nachvollziehen kann. Das ist aus meiner Sicht der erste Schritt um danach zu überlegen, wie man aus der Veränderung das Beste machen kann – für sich und die Kollegen.

Integrationen – Es leben die Unterschiede

Ein Berater hat mir mal gesagt, dass es bei erfolgreichen Fusionen zweier Firmen nicht so sehr darauf ankommt, dass es Unterschiede gibt, sondern wie mit diesem umgegangen wird.

Das ist aus meiner Sicht das wichtigste überhaupt: Mit den Unterschieden umgehen. Das impliziert, dass man Unterschiede wahrnimmt und diese reflektiert. Es reicht aber nicht, alleine das zu tun. Damit alleine wäre man noch in der Vergangenheit der beiden Unternehmen. Es muss nicht nur das eine und das andere betrachtet werden und dessen Unterschiede, sondern auch das Neue. Das was durch die Fusion geschaffen wurde bzw. gerade geschaffen wird.

Erst durch die Einbeziehung des Neuen im Kontrast zum Einen und zum Anderen kann die Zukunft in Angriff genommen werden.

Fusionen – Stress für Lieferanten?

Firmenfusionen sind oft von Umstrukturierungen innerhalb des Unternehmens begleitet. Das hat zur Folge, dass auch die Beziehungen zu Lieferanten verändert werden. Diese Veränderungen können bewirken, dass Lieferanten an Bedeutung für das Unternehmen verlieren und andere an Bedeutung gewinnen.

Die Auswirkungen von Ängsten und Hoffnungen sind in Phasen der Unsicherheit besonders deutlich zu beobachten. Das gilt auch für Lieferanten.

Ein Ausspruch, der mir vor kurzer Zeit untergekommen ist: „Du weißt ich bin eine Schlampe, und für Geld tu ich alles was meinen Fähigkeiten entspricht.“

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Am Jahresanfang besuchte ich Kurse zum Thema Change Management. Ich habe noch lebhaft in Erinnerung, als uns der Trainer erklärte, dass Kommunikation einer der Schlüssel zu erfolgreichen Veränderungsprozessen ist. Die Rede war da, vom aktiven Kommunizieren, was vor dem Hintergrund gewisser in jedem Veränderungsprozess inhärenter Unsicherheit, derzeit inhaltlich klar ist abr auch was derzeit noch unklar ist.

Eine der Empfehlungen war, Mitarbeitern, wenn inhaltlich Unsicherheiten bestehen, wenigstens auf der Ebene des Prozesses Klarheit zu bieten. Gemeint ist damit einfach mitzuteilen, was die nächsten Schritte im Veränderungsprozess sind und bis wann diese abgeschlossen sein werden.

Davon abgeleitet sollte vermieden werden, Aussagen zu machen, die wesentliche Punkte offen lassen und ein maximum an Interpretationsspielraum geben. Und wenn das unvermeidlich ist das auch offen anzusprechen und durch Transparenz auf der Prozessebene entschärfen.

Was dabei nicht schadet, ist sich in die Lage der Mitarbeiter hinein zu versetzen (das setzt ein wenig Empatie voraus) und daraus abzuleiten, welche Informationen jeder einzelne benötigen wird, welche Fragen man als Mitarbeiter in der Situation hat.

Der Job die Veränderung zu managen wird dadurch nicht angenehmer, er wird aber leichter, weil man das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führung viel leichter erhalten kann. Das Resultat sind Mitarbeiter, die arbeitsfähig bleiben, trotz der Veränderung.

Quantenmechanik in der Organisation von Firmen

Wird bei Firmenfusionen das Organigramm neu gezeichnet und Stellen neu besetzt, so gibt es in der Phase des Überganges Personen, die man mit „Schrödingers Katze“ vergleichen kann (vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Schr%C3%B6dingers_Katze#Das_Gedankenexperiment ) .

Damit meine ich, dass diese Personen, die derzeit noch eine Position im Organigramm inne haben, aber nicht wissen, ob das in der zukünftigen Organisation auch der Fall sein wird, im Beschriebenen Überlagerungszustand sind. Sie wissen erst nach dem Öffnen der Box (also wenn eine personelle Entscheidung getroffen wurde) in welchen Zustand sie sind.

Gerüchteküche

Unternehmen, die sich im Wandel befinden sind eine Brutstätte für Gerüchte. Das ist aus meiner Sicht normal und auch ein Ausdruck dafür, dass Menschen am Werk sind. Ich bin aber schon mit Gerüchten im Kontakt gekommen, die dazu geführt haben, dass Mitarbeiter zu mir kamen und sagten: „Ich habe da von einem Gerücht erfahren, dass im Bereich XY noch geheim ist. Daher weisst Du es bitte offiziell nicht. Ich will Dir das aber nicht vorenthalten, da wenn es stimmt ein Projekt in Gefahr ist.“

Die Aussage hab ich genossen. Was für einen Sinn macht ein Gerücht, das geheim ist? 🙂 Das geht doch am Ziel vorbei, oder ist das Gegenteil der Fall? Verbreiten sich geheime Gerüchte schneller?

Was auch immer der Fall ist, ich will es hier nicht  kommentieren. Nur so viel: Vertraut Eurer Erfahrung, Eurem Gespür, dann findet Ihr Eure Antwort auf die Fragen 😉

Mein Tipp an Führungskräfte im Umgang mit Gerüchten ist, diese in jedem Fall nicht unhinterfragt zu akzeptieren. Gerüchte, die für ein Unternehmen schädlich sein können sofort ansprechen und auf Basis von Fakten relativieren.

Zieldilemma bei Fusionen

Firmenfusionen bringen mit sich, dass Effizienz gesteigert werden kann. Vor allem dann, wenn es Systeme und Funktionen nach der Firmenfusion doppelt oder mehrfach gibt. Will man diese Effizienz nutzen macht es Sinn Systeme, die es doppelt gibt zusammenzulegen.

Um das zu bewerkstelligen darf nicht nur technisch an die Sache heran gegangen werden, sondern es muss auch die Fachlichkeit, die vom System unterstützt wird einbezogen werden – das ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Das gemeinsame oder das neue System wird die Fachabteilungen schließlich nicht genau so unterstützen, wie es die alten Systeme getan haben.

Um Systemzusammenführungen kostengünstig und effizient zu bewerkstelligen wäre es natürlich sinnvoll das schnell und ohne äußere Einflüsse zu machen, die sich auf Grund von Marktgegebenheiten ergeben. Realistisch ist das allerdings nicht.

Das Dilemma ist, dass während die Integration der Systeme läuft, gleichzeitig den Markt weiter optimal zu bedienen. Jegliche Änderung, die durch Markteinflüsse entstehen müssen in das neue System und wahrscheinlich auch in den alten Systemen eingebaut werden, was kurzfristig zu erhöhten Kosten führt.

Ein Ansatz kann sein, die Systemintegration bzw. den Neubau von einem eigenständigen Team durchführen zu lassen, während die Betreuung der bestehenden System unverändert bleibt. Dabei muss natürlich sichergestellt sein, dass neue Anforderungen, wenn sie im Altsystem realisiert werden sollen auch ihren Weg in das neue System finden.

Eine Governance-Struktur, die sicherstellt dass Vertreter der IT und der Fachbereiche gemeinschaftlich und straff organisiert  die Systemintegration begleiten ist ein Muss um das Ziel der Systemintegration auch oder gerade trotz dynamischen Markteinflüssen schnell zu erreichen.

„Konkrete Interaktionsmuster entstehen …

… gemäß der individuellen Wertesysteme der Beteiligten und ihrer Methode der Kontenführung.“

Diese These ist einer weitere der Radikalen Marktwirtschaft.

Was sind die Konsequenzen für die Führung von Personen? Was sind die Konsequenzen, wenn sich diese Führung im Kontext eines Firmenzusammenschlusses abspielt?

Menschen leben in ihren eigenen Wertesystemen, die sie im Laufe ihres Lebens aufbauen. Geprägt von der Kinderstube, der Sozialisation in Kindergarten und Schule, den Erlebnissen und deren Verarbeitung bilden sich diese Werte aus. Während einige der Werte zumindest innerhalb eines Kulturkreises ident sind ist der individuelle Mix an Werten individuell verschieden. Erschwerend kommt hinzu, dass Werte nicht beobachtbar sind.

Daraus ergibt sich, dass in Firmen (also Systemen interagierender Menschen) eine schier unermessliche Zahl von Interaktionsmöglichkeiten entsteht und gleichzeitige eine Zahl von Interaktionsmöglichkeiten, die in dem Kontext nicht entsteht.

Werden nun zwei Sozialsysteme (= Firmen) verschmolzen so prallen zwei etablierte Systeme aufeinander. Ob das gut geht oder nicht hängt davon ab, wie die Menschen mit diesen unterschiedlichen etablierten Interaktionsmöglichkeiten umgehen. Was in einen System „erlaubt“ ist muss noch lange nicht im anderen „geduldet“ sein.

Die Aufgabe der Führungskräfte ist es im Falle einer Firmenverschmelzung die Menschen darauf vorzubereiten mit diesen Unterschieden konstruktiv umzugehen.