Organisation

Die Aufbauorganisation ist ein Hilfsmittel zur Gliederung und Ordnung von Arbeit in Gemeinschaften und Unternehmen. Im Falle einer IT Organisation stellt sich die Frage, wie man die Funktionen gliedern soll.

  • Sollen die Organisationseinheiten (OE) nach den betreuten Systemen gegliedert werden?
  • Sollen die OE nach Rollen gegliedert werden?
  • Soll nach den unterstützten Geschäftsprozessen gegliedert werden?
  • Soll nach Technologien gegliedert werden?
  • Ist ein Mix der Gliederungsmöglichkeiten sinnvoll?

Wie auch immer die Gliederung erfolgt es ist wichtig, dass die Aufbauorganisation ein Funktionieren der Abläufe in einem Unternehmen nicht behindert.  Das kann dadurch erreicht werden, dass nach der Analyse der Aufgaben diese so gebündelt werden, dass hochgradig voneinander abhängige Aufgaben (bezogen auf die Art der Tätigkeit, die Art der unterstützten Prozesse oder die Systembeziehung) in Abteilungen zusammengefasst werden.

Softwareentwicklung Offshore

Ich habe 2005 erstmals mit Offshore-Softwareentwicklung direkt als Projektleiter Erfahrung sammeln dürfen.  Dieses Vergnügen habe ich bis Mitte 2008 gehabt. Folgende Ding habe ich dabei gelernt:

  • Die Strukturen für Kommunikation zwischen den über tausende Kilometer verteilten Entwicklungszentren muss klar und formell organisiert sein.
  • Die Nutzung von Echtzeit-Collaboration-Tools ist äußerst sinnvoll und nutzbringend.
  • Die Verwendung von standardisierten Prozessen und Defacto-Standards erleichtert die Zusammenarbeit und die Wiedererkennbarkeit der Arbeitsergebnisse.
  • Es gibt keinen Ersatz für persönliches Kennenlernen.

Diese Fakten halte ich generell für gültig, egal, ob es um die gleiche Firma geht oder um Partnerschaften in einer Auftraggeber/Auftragnehmer-Konstellation.

Prozesse und deren Umgehung

Prozesse sind wichtig um für Arbeitsvorgänge ein standardisiertes Vorgehen verfügbar zu haben. Dadurch kann eine Organisation und damit jeder einzelne Mitarbeiter effizient arbeiten. Prozesse schaffen auch Klarheit darüber wer was in welcher Reihenfolge zu tun hat. Prozesse erlauben auch Planungssicherheit herzustellen.

Was passiert aber, wenn durch Machteingriffe Vorgesetzter in Prozesse eingegriffen wird und damit der Sinn der Prozesse in Frage gestellt wird?

Neben der Frustration in der Belegschaft, die dieses Vorgehen auslösen wird ergibt sich auch eine potentielle Destabilisierung der Prozesse (zumindest temporär).

Generell nützen Prozesse der Sache, der sie dienen. Führt man sie im Management ad absurdum muss man sich als in der Sache beteiligter Manager über die Auswirkungen bewusst sein. Es gilt abzuwägen, ob man nicht genau mit einer solchen Aktion ein Zeichen setzt, das in der Wahrnehmung der Belegschaft den Prozess  als unwichtig gesehen wird.

Ich bin der Meinung, dass Prozesse da sind, damit sich jeder daran hält. Die Aufgabe des Management muss es also sein, den Prozess zu schützen und keinesfalls zu umgehen. Wenn der Prozess den Anforderungen nicht genügt und Ad-Hoc-Entscheidungen notwendig werden, muss der Prozess danach geändert werden, so dass er den Fall, der die Ad-Hoc-Entscheidung notwendig machte, in Zukunft unterstützt.

Veränderung ist immer mit Emotionen verbunden

Nach gängiger Lehrmeinung ist jede einschneidende Veränderung im Berufsleben wie im privaten Bereich mit einer deutlichen emotionalen Reaktion verbunden. Diese Reaktion verläuft üblicherweise in einer Sequenz von 7 Schritten.

Die folgende Grafik soll das schematisch verdeutlichen.

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Wann beginnt solch eine emotionale Berg- und Talfahrt? Mögliche Gründe sind:

  • Große Umorganisationen
  • Personalabbauprogramme
  • Firmenfusionen oder -akquisitionen
  • etc.

Die Zeit, die eine Person benötigt um die 7 Stadien  zu durchleben hängt von vielen Faktoren ab. Wichtig ist, dass Menschen dafür unterschiedlich lange brauchen. Das ist zu akzeptieren.

In der Kommunikation von großen, grundlegenden Veränderungen kann man darauf Rücksicht nehmen, indem man Anfang lediglich die Fakten kommuniziert. Die betroffenen Personen werden ohnehin in die Schock-Phase eintreten. Das kann man nicht ändern. Würde man jedoch an dieser Stelle versuchen weitere Informationen zu kommunizieren ist das vergebene Liebesmühe. Im Schock ist niemand von uns aufnahmefähig.

Sinnvoll ist mit der Gabe von weiteren Informationen bzw. Sinn und Zweck der Veränderung so lange zu warten, bis die meisten der betroffenen Personen in Stadium 5 oder 6 sind. Dann hat man die Chance, dass die Informationen auch verarbeitet werden können.

Weiters ist zu beachten, dass die hierarchische Organisationsstruktur es mit sich bringt, dass je nach Kommunikationssequenz im Unternehmen die 7 Phasen zu unterschiedlichen Zeitpunkten starten und daher die Handlungsfähigkeit der Manager und Mitarbeiter zu unterschiedlichen Zeitpunkten wiederhergestellt ist.

Also Ihr hartgesottenen Manager, wenn Ihr schon einschneidende Veränderungen zur Tagesordnung macht, dann lasst den Leuten ihre Zeit durch die beschriebenen Phasen zu gehen. Es wird dann für alle akzeptabler.

Führungsrolle: Veränderung

Organisationen haben die Aufgabe Ergebnisse der Arbeit vorhersehbar zu machen. Das ist natürlich auch mit Routine verbunden, also Verhaltensweisen, die wiederholbar sind.

Diese Routinen sind eingefahrenen Muster an die sich die Mitarbeiter einer Organisation mit der Zeit gewöhnen und diese verinnerlichen. Das ist gut und schafft Effizienz.

Aber: Das gilt nur so lange keine Veränderung der Umwelten passiert. Ist das der Fall muss die Routine unterbrochen werden und durch eine neue zweckmäßige Routine ersetzt werden.

Hier kommt die Führungskraft ins Spiel. Die Aufgabe der Führungskraft ist es genau diese notwendigen Änderungen der Routine zu veranlassen, um den geänderten Umweltbedingungen gerecht zu werden und die Organisation nachhaltig handlungsfähig bleibt.

Das mag bei den Mitarbeitern nicht immer gut ankommen. Wenn man mit der Routine erfolgreich ist, dann gibt es eigentlich keinen Handlungbedarf.

Die Kunst als Führungskraft ist, die Veränderung bereits schon dann einzuleiten, wenn noch keine dringende und zwingend notwendige Änderung notwendig ist. Das stößt in der Belegschaft oft auf wenig Gegenliebe. Ist aber wichtig, um nicht in den Modus der Reaktion zu gelangen (vgl. „Agieren vs. Reagieren„)

Firmenfusionen – Stolpersteine

In Zeiten der Globalisierung gibt es das Phänomen, dass Firmen nicht mehr organisch wachsen,  sondern oft den Weg einer Firmenfusion gehen, um schneller zum Markterfolg zu kommen.

Glaubt man den Statistiken geht man heute von einer Erfolgsquote von gerade mal 22% der Firmenfusionen aus. Oder anders Ausgedrückt: 78% der Fusionen scheitern (gemessen am Unternehmenswert).

Es gibt zwei grundsätzliche Fallen, in die man bei einer Fusion hineinstolpern kann:

  1. Die Kultur-Falle
  2. Die Integrations-Falle

Zur Kultur-Falle:

Die These „Erfolgreiche Akquisitionen weisen einen ‚Cultural-Fit‘ auf“ erweist sich statistisch nicht als haltbar. Erfolgsfaktor für eine Fusion ist nicht der Kulturunterschied oder die Kulturgemeinsamkeit. Es ist die Meta-Kultur d.h. die Kultur, wie mit unterschiedlichen Kulturen umgegangen wird, die den Erfolg einer Fusion mitbestimmt.

Zur Integrations-Falle:

Setzt man eine Fusion als Integrationsvorhaben auf. D.h. aus zwei Organisationen wird eine gebaut, so setzt genau das einen Prozess der Differenzierung in Gang. Das geht so weit, dass die beiden Integrationspartner sich nicht annähern, sondern sich in diesem Bestreben weiter voneinander entfernen.

Um diese Fallen zu vermeiden ist es sinnvoll sich im ersten Schritt einer Integration explizit mit den Unterschieden  auseinanderzusetzen, um diese als gemeinsame Ressource wahrnehmen zu können.

Meetingkultur

Wenn Organisatoren von Besprechungen sicherstellen wollen, dass die Besprechung ihr Ziel erreicht wird es notwendig sein, sich Gedanken zu machen, welche Information für die Besprechung notwendig sein wird, was es eventuell zu entscheiden gilt und wer an der Besprechung teilnehmen muss.

Abhängig von der Beantwortung der Fragen, kann für die Besprechung eine Struktur (Agenda) entwickelt werden, die der Einladung zur Besprechung beigefügt werden soll.

Was tun, wenn die Agenda fehlt?

Hier sind ein paar einfache Tipps, die den Organisator „zwingen“ obige Fragen zu beantworten (wenn er eine erfolgreiche Besprechung haben will):

  1. Den Organisator anrufen, und um eine Agenda bitten – am besten so, dass diese diese dann gleich an alle Eingeladenen ausendet, oder
  2. das Meeting mit dem Kommentar absagen, dass grundsätzlich nur Besprechungen mit beigefügter Agenda akzeptiert werden.
  3. Falls die Agenda eine Vorbereitung vorsieht und der Termin dafür zu knapp ist um eine Verschiebung bitten. Das spart allen beteiligten Zeit.

Nur Mut fordert ein was Euch an Information zusteht.

Empowerment

Empowerment bezeichnet Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen und Gemeinschaften erhöhen sollen.

Als Führungskraft möchte ich Mitarbeiter haben, die im Rahmen ihrer Rollen möglichst autonom und selbstbestimmt arbeiten können. Das schafft nicht nur die Basis für hohe Arbeitszufriedenheit, sondern ermöglicht auch das Funktionieren des Unternehmens mit einem Minimum an Management-Intervention solange die strategische Ausrichtung der Organisation sich nicht ändern muss.

Empowerment beinhaltet:

  • Entscheidungsgewalt über sich selbst
  • Zugang zu Informationen und Ressourcen um informierte Entscheidungen zu treffen
  • Verfügbarkeit von Optionen (nicht nur ja/nein, entweder/oder)
  • Durchsetzungsvermögen in Entscheidungsfindungsprozessen
  • Positives Einstellung gegenüber der Möglichkeit Dinge zu Verändern
  • Möglichkeit neue Fähigkeiten zu erlernen um seinen Einfluss zu vergrößern
  • Fähigkeit die Meinung anderer zu beeinflussen
  • Niemals endende selbstgetriebene Teilnahme an Wachstumsprozessen

Ich bin der Meinung, das Empowerment für jegliche Organisation ein Schlüssel für nachhaltigen Erfolg am Markt ist. Und Heinz von Foersters ethischen Imperativ

„Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!“

zu 100% unterstützt.

Social Events zur Bindung von Mitarbeitern

In Zeiten wo Firmen oft den Sparstift ansetzen um Gewinne sicherzustellen wird oft auch das Budget reduziert, das Firmen in Social Events investieren. Auch wenn diese Events Kosten verursachen sehe ich diese als wichtiges Investment in das Networking der Mitarbeiter. Außerdem kann man mit solchen Events ein kleines aber wirkungsvolles Zeichen setzten.

Wie zum Beispiel: Danke lieber Mitarbeiter, dass Du heuer einen wichtigen Beitrag geleistet hast für das Unternehmen. Vergiss mal für ein paarStunden deine Ziele und feiere mit Deinen Kollegen.

Ich freue mich schon auf die heutige XMAS-Party …