„Management’s essential role …“

… is to elicit the energy, discipline and focus that it takes to overcome short-term temptations and win by getting more done (and done better) than others do. They must also be the guardians of the organization’s standards.

David Maister in „Strategy and the fat smoker“

Strategy und Implementierung

“ … good strategies are long on detail and short on vision. They lay out multi-year plans in great quantitative detail.“ – Lou Gerstner

„… people do what you inspect, not what you expect.“ – Lou Gerstner

Die beiden oben angeführten Zitate bringen es auf den Punkt.

Die Entwicklung von Strategien erfordert die Beschäftigung mit der Zukunft, deren gedankliche Vorwegnahme und die Definition der Schritte, die in die Zukunft führen. Es muss eine ganze Menge von Dingen und Annahmen berücksichtigt werden um eine stimmige Strategie  so zu formulieren, dass diese hinreichend detailliert beschrieben ist um sie umsetzen zu können. Die reine Äußerung eines gewünschten Ergebnisses ist nicht genug.

Wenn es um die Umsetzung geht, ist es gerade für Strategien, die einen hohen Grad an Änderung in einem Unternehmen induzieren, notwendig eine permanente Kontrolle des Umsetzungsfortschrittes durchzuführen. Diese Inspektion des Ergebnisse bewirkt, dass die in der Umsetzung beschäftigten Personen permanent gefordert sind Ergebnisse zu liefern, die die Strategie unterstützen. Gleichzeitig bewirkt die Auseinandersetzung mit der Erfolgskontrolle, dass die Mitarbeit wergetschätzt wird. Bringt das Führungsteam die notwendige Aufmerksamkeit in diesen Prozess ein, so wirkt das extrem fokusierend und motivierend für die Mitarbeiter.

Es ist auch klar, dass ein nicht unerheblicher Aufwand für die Führungskräfte verbunden ist. Das ist auch richtig so. Implementierung von Strategien ist ein Führungsthema, das nicht delegiert werden kann. Damit ist naturgemäß auch die Erfolgskontrolle verbunden. Das ist Knochenarbeit, die mit viel Details verbunden ist. Gut so. Das erdet und verschafft einen Bezug zur Realität.

Was wir von Piraten lernen können

Ein sehr interessanter Artikel: http://www.economist.com/whichmba/somali-pirates

Je größer ein Unternehmen wird desto größer ist auch die Gefahr träge zu werden. Gerade in Konsolidierungsphasen, in denen zentralistische Führung als unumgänglich erachtet wird verlieren meines Erachtens oft an Geschwindigkeit, weil automatisch das Vertrauen in die Gruppen, Teams und Mitarbeiter entzogen wird und Entscheidungen weit oben in der Hierarchie getroffen werden.

Strategie

Aus aktuellem Anlass greife ich ganz kurz und bündig das Thema Strategie auf. Ich will nicht viel drüber sagen, da das andere bereits getan haben: http://de.wikipedia.org/wiki/Strategie_%28Wirtschaft%29.

Nur so viel: Strategie ist etwas, das weder alleine am Reißbrett entsteht, noch zu 100% von anderen vorgegeben werden kann. Strategie ist ein Prozess, der dazu dient  Innen uns Außen in einen sinnvollen Einklang zu bringen.

IT Governance

Ich habe in den letzten Tagen das Thema IT Governance recherchiert und dabei eine ganze Menge Artikel zu dem Thema gelesen. Einer dieser Artikel, die das Thema meiner Meinung nach recht gut auf den Punkt bringen ist unter: http://www.cio.com/article/111700/IT_Governance_Definition_and_Solutions zu finden.

Einige der Kernaussagen aus dem Artikel möchte ich dennoch zusammenfassen:

  • IT Governance ist ein MUST für jedes Unternehmen – KEIN Nice-to-Have
  • IT Governance muss mindestens die folgenden Punkte adressieren
    • Strategische Abstimmung mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens
      • Die Geschäftsarchitektur wird von der IT Architektur unterstützt
    • Sicherstellung des Mehrwertes der IT
    • Ressourcen Management
    • Risiko Management – im Projekt-Kontext und im laufenden Betrieb (z.B.: Datensicherheit)
    • Leistungsmessung (z.B.: in Form von Balances Scorcards)
  • IT Governance kann nicht von der IT alleine an die Unternehmensführung verkauft werden. Ein Team aus Vertretern unterschiedlicher Bereiche (Marketing, Service, IT, Finance, etc.) kann den Nutzen viel schlagkräftiger verkaufen.
  • Es gibt unterschidliche Modelle (ITIL, CMMI, etc.) die man (auch kombiniert) benutzen kann. Es sollten jene gewählt werden, die zur Unternehmenskultur passen.

Was kann schief gehen?

  • Die Wichtigkeit für IT Governance wird von der Unternehmensführung nicht erkannt und somit gibt es keine Unterstützung.
    • In diesem Fall kann Beratung helfen, das Bewusstsein für die Notwendigkeit zu schaffen
  • Das gewählte Governance-Modell passt nicht zur Unternehmenskultur
    • Vor der Implementierung die vorhandenen Frameworks auf Kompatibilität prüfen. Dazu ein Projekt ins Leben rufen mit einem klaren Ziel, eine Empfehlung zu erarbeiten. Zukünftige Stakeholder einbinden.
  • Es wird nicht das gemessen, was zur Steuerung dient und die Stakeholder werden unzufrieden
    • Die Balanced Scorecard so aufbauen, dass auch qualitative KPIs definiert sind (z.B.: Kunden- und Stakeholder-Zufriedeheit)

Nachhaltiges Management heißt Möglichkeiten schaffen

In der Systemtheorie wird davon gesprochen, dass jenes Element im System, das die meisten Wahlmöglichkeiten hat das Kontrollelement ist. Dieses Element kontrolliert also die anderen Elemente im System in höherem Maße als diese es kontrollieren können.

Umgelegt auf Unternehmensführung heißt das, dass das Management stets trachten muss durch seine Entscheidungen und Maßnahmen das Unternehmen stets so weiter zu entwickeln, dass es die Anzahl der Wahl- und Handlungsmöglichkeiten erhöht. Ein

Aus meiner Sicht ist nur dadurch langfristiger Erfolg zu gewährleisten. Natürlich ist das keine einfache Aufgabe. Es gilt stets im Auge zu behalten, wie sich der Markt entwickelt, die Mitbewerber agieren, wie stark man sich an Lieferanten bindet, welches Knowhow in Zukunft gebraucht wird, usw.

Wie erreicht man das?

Zum einen muss das Management in der Lage sein sich mit der Zukunft bzw. mit möglichen Zukunfts-Szenarien auseinanderzusetzten, um im Heute Die Weichen zu stellen, in Zukunft weiterhin ein Maximum an Handlungsalternativen zu haben. Außerdem muss es eine Sicherung des erworbenen Wissens geben, um Fehler (die überall gemacht werden ) nur einmal zu machen.

Interner Wandel bringt für Umwelten keinen Vorteil – ist das so?

Mein Artikel „Management – wozu?“ hat zu einem Kommentar geführt. Das freut mich. Der Artikel behauptet aber, dass Wandel im Unternehmen keine Vorteile für die Umwelten bringt.

Ich behaupte nun, dass je nach Interessensgruppe unterschiedliche Wandlungen im Unternehmen unterschiedliche Vorteile mit sich bringen. Z.B.:

  • Outsourcing von Funktionen in Länder niedrigeren Lohnniveaus ergibt Kosteneinsparungen und damit (zumindest Kurzfristig) mehr Gewinn und als Folge mehr Dividende für Aktionäre. Kunden haben aber dadurch evtl. mit (anfangs?) schlechterer Qualität zu rechnen.

    oder

  • Ein Unternehmen kauft ein anderes und integriert dessen Produktpallete in die eigene. Daraus entstehen höherwertige Produkte, die den Kunden auch einen höheren Nutzen bringen. Die Kunden sind folglich bereit einen höheren Preis zu zahlen. Das Unternehmen macht mehr Umsatz und dadurch mehr Gewinn (vorausgesetzt die Kostenstruktur ist durch den Kauf nicht verändert worden). Ein Win-Win für das Unternehmen (inkl. Aktionäre) und die Kunden.

Was auch immer den Wandel auslöst. Das Management hat die Aufgabe die Unterschiedlichen Interessen zueinander in einer Balance zu halten. Wer bestimmt diese? In letzter Instanz die Eigentümer (bei Aktiengesellschaften vertreten durch den Aufsichtsrat).

Disney Modell

Um in kreativen Prozessen am Ende eine Lösung, ein Produkt oder ganz banal ein Ergebnis herauszubekommen, das brauchbar ist bedarf es der Koordination unterschiedlicher „Energien“. Walt Disney hat dazu seinen eigenen ABlauf gehabt, den er immer und immer wieder durchlaufen hat, bis er ein in seinen Augen perfektes Ergebnis hatte.

Dazu hat er selbst die Rollen

  • Träumer
  • Realist
  • Kritiker

eingenommen. In genau dieser Sequenz. Zuerst hat er als Träumer Ideen generiert, die er im Anschluss aus der Rolle des Realisten in umsetzbare Projekte übersetzen ließ. Danach hat er diese von der Rolle Kritiker durchleuchten, um Fehler in den Plänen zu finden. Die gewonnen Erkenntnisse hat er an den Träumer weitergegeben, um für die erkannten Probleme Lösungen zu finden. Danach hat der Zyklus wieder begonnen – solange, bis die Lösung perfekt war.

Während Walt Disney diese Rollen alle selbst einnehmen konnte ist es im Führungsalltag wahrscheinlicher, und auch sinnvoller diese Rollen von Personen einnehmen zu lassen, die kreativ sein können (Träumer), gute Pläne erzeugen können (Realisten), und Ideen auf Sinnhaftigkeit überprüfen und kritisieren können (Kritiker).

Auch hier ist es wichtig und sinnvoll die Reihenfolge der Schritte exakt zuu durchlafen und den Prozess so zu steuern, dass jeder der Teilnehmer seine Rolle kennt und diese gleich wichtig im Prozess gesehen werden können.

Man kann das im Rahmen von Besprechungen bzw. Kreativsessions machen oder als Prozesskette implementieren. Probier es aus, experimentiere damit … spiel Dich … hab Spaß dabei.