Spiral Dynamics – Ebene 2 (Purpur) – Tribalistisch

Diese Ebene ist durch folgendes bestimmt:

Aninmistisch, tribalistisch, sicherheitsorientiert. Eigene Wünsche werden dem Stamm, dem Häuptling oder den geistern geopfert.

Lebensziel:

Aurechterhaltung von Sicherheit und Schutz in einer von rätselhaften, bedrohlichen Geistern kontrollierten Welt durch Einhaltung von Stammesregeln. Bereitschaft sich für den Stamm, den Häuptling, die Stammesriten oder heiligen Stammesobjekte zu opfern.

Erscheinungsformen:

Abhängigkeit von Häuptling oder Stamm. Heute noch in Teilen Afrikas, Südamerikas und Ozeanien existent. Aber auch in verwässerter Form von Kulten, Clubs, Familieneinheiten, Sportteams und allgemein im Aberglauben zu finden.

Organisationsstruktur:

Ein durch den Ältestenrat geführter Stamm. Schamanen und Häuptlinge treffen die wesentlichen Entscheidungen. Traditionen des Stammes sind heilig, werden rigide bewahrt und erfordern unbedingten Gehorsam.

Managmentsystem:

Stammesmäßig mit Häuptling und Ältestenrat.

Stressauslöser:

Geheimnisvolle Mächte und Veränderungen, fehlende Struktur

Spiral Dynamics – Ebene 1 (Beige) – Reaktiv

Diese Ebene ist durch folgendes bestimmt:

Diese Ebene ist Reaktiv, autistisch, am Überleben orientiert, das Selbst ist durch den Überlebenskampf bestimmt.

Lebensziel:

Sofortige Befriedigung physiologische Bedürfnisse (z.B.: Nahrung, Wasser, Sex, Geborgenheit, Wärme, etc.)

Erscheinungsformen:

Heute tritt diese Ebene bei Kindern (Neugeborenen), auf, die der Fürsorge der Eltern bedürfen, in seltenen Fällen kann diese Ebene auch durch extremen Stress auftreten.

Organisationsstruktur:

Herdenartiges Verhalten, Stärkere beschützen die Schwächeren, Gruppen bilden sich zur Paarung, Nahrungssuche und Wanderung, Der Handlungsspielraum wird durch Naturgegebenheiten (z.B. Wetter, Klima, Verfügbarkeit von Nahrung) bestimmt.

Managmentsystem:

Ausgerichtet auf Versorgung, um Wege zum Wachstum zu öffnen.

Stressauslöser:

Hunger, Durst, Hitze, Kälte, Schmerz

Spiral Dynamics – Einleitung

Spiral Dynamics ist ein Modell geschaffen von Don Beck und Chris Cowan, das auf den Arbeiten von Clare W. Graves aufbaut.

Das Modell beschreibt, dass die menschliche Natur nicht festgelegt ist und Menschen sich durch drängende Umstände neue Modelle entwickeln um mit Problemen umgehen zu können. Es gliedert sich in unterschiedliche Ebenen, die aufeinander aufbauen. Der Wert jeder der beschriebenen Ebenen ist dadurch gegeben, dass die Eben eine Werthaltung beschreibt, die in einer existierenden Realität das Überleben eines Individuums oder einer Gesellschaft sichert.

Das Modell ist nach oben hin offen. Das heißt, dass zu erwarten ist, dass im Verlauf der Zeit neue Ebenen entstehen, die die Probleme lösen, die durch die darunterliegenden Ebenen geschaffen wurden.

Derzeit sind acht Ebenen bekannt.

In den nächsten Artikeln zu diesem Themenkreis werde ich jede der Ebenen beschreiben.

Empowerment

Empowerment bezeichnet Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen und Gemeinschaften erhöhen sollen.

Als Führungskraft möchte ich Mitarbeiter haben, die im Rahmen ihrer Rollen möglichst autonom und selbstbestimmt arbeiten können. Das schafft nicht nur die Basis für hohe Arbeitszufriedenheit, sondern ermöglicht auch das Funktionieren des Unternehmens mit einem Minimum an Management-Intervention solange die strategische Ausrichtung der Organisation sich nicht ändern muss.

Empowerment beinhaltet:

  • Entscheidungsgewalt über sich selbst
  • Zugang zu Informationen und Ressourcen um informierte Entscheidungen zu treffen
  • Verfügbarkeit von Optionen (nicht nur ja/nein, entweder/oder)
  • Durchsetzungsvermögen in Entscheidungsfindungsprozessen
  • Positives Einstellung gegenüber der Möglichkeit Dinge zu Verändern
  • Möglichkeit neue Fähigkeiten zu erlernen um seinen Einfluss zu vergrößern
  • Fähigkeit die Meinung anderer zu beeinflussen
  • Niemals endende selbstgetriebene Teilnahme an Wachstumsprozessen

Ich bin der Meinung, das Empowerment für jegliche Organisation ein Schlüssel für nachhaltigen Erfolg am Markt ist. Und Heinz von Foersters ethischen Imperativ

„Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!“

zu 100% unterstützt.

So wie ich meine Mitarbeiter sehe, werden sie sein

Als Führungskraft hat man damit zu tun, die Leistung der Mitarbeiter stets auf hohem Niveau zu halten bzw. sie (sollten sie es nicht sein) auf höchst mögliches Leistungsniveau zu bringen.

Doch wie definiere ich dieses Niveau. Will ich Mitarbeiter, die treu ergeben jedem „Befehl“ folgen? Will ich Mitarbeiter, die eigenständig ihre Arbeit erledigen und selbstmotiviert für Optimierungen in ihren Arbeitsbereich sorgen? Ich arbeite in der IT und behaupte in diesem Umfeld ist letzteres Verhalten eindeutig sinnvoller.

Ich stelle die Behauptung auf, dass das Verhalten der Mitarbeiter direkt mit meiner Einstellung ihnen gegenüber zu tun hat. Traue ich meinen Mitarbeitern eigenständiges Arbeiten nicht zu und kontrolliere sie zu häufig, werde ich sie nicht zur Eigenständigkeit motivieren – ich weiß es ohnehin besser als sie.Jegliches Verhalten, das Misstrauen impliziert ist an dieser Stelle kontraproduktiv.

Sehe ich sie jedoch als eigenständige kompetente Mitarbeiter (selbst, wenn es noch Verbesserungspotenzial gibt) wird es mir leichter fallen, von den Mitarbeitern eigenständige Leistungen zu bekommen. Es geht hier also nicht um blindes Vertrauen, lediglich um die Zeichensetzung: Ich traue Euch zu, dass Ihr dies oder das eigenständig schafft.

Das schafft Wertschätzung und wenn ich die Erwartungen nicht zu hoch ansetze ausreichend Raum zur Verwirklichung in der Arbeit und Zufriedenheit.

Kultur „er“schaffen?

In einer Reflexionsrunde mit meinem Team wurde ich von einem Mitarbeiter gebeten eine Kultur zu schaffen, in der offen miteinander umgegangen werden kann.

Der Bitte würde ich gerne sofort nachkommen. So leicht ist es aber nicht.

Als Führungskraft ist man natürlich auch für die Kultur im Team verantwortlich. Man kann diese auch verändern – aber nicht alleine. Eine Veränderung bedarf die Mitarbeit jedes einzelnen Teammitglieds.

Was kann man als Führungskraft nun tun? Ich denke die goldene Regel ist:

  1. Nichts, was die gewünschte Kultur verhindert
  2. Das Verhalten der Mitarbeiter wahrnehmen und
  3. Dinge, die nicht in die gewünschte Kultur passen ansprechen und darauf aufmerksam machen, dass das Verhalten nicht gewünscht (oder kontraproduktiv) ist.
  4. Verhalten, das „vorbildlich“ ist explizit erwähnen – positive Verstärkung
  5. Gewünschtes Verhalten vorleben

Wenn man als Führungskraft den Fehler macht „Wasser zu Predigen und Wein zu trinken“ wird es nicht funktionieren. Interessant in diesem Zusammenhang ist auch der Link. A. Mehrabian hat herausgefunden, dass lediglich 7% der wahrgenommenen Kommunikation die übermittelten Worte sind.

Werte

Führungskräfte agieren in einem Netzwerk aus Menschen. Nun liegt es in der Eigenart der Menschen, dass diese im Laufe ihres Lebens, auf Grund ihrer Prägung, mitunter unterschiedliche Werte entwickelt haben. Manche sind religiös, andere nicht. Manche sind ehrlich, andere nutzen Lücken in Systemen aus und finden nichts dabei. Manches sind sozialistisch, andere konservativ eingestellt,  usw.

Wie auch immer, die Menschen, die geführt werden sind unterschiedlich. Die Führungskraft ist da keine Ausnahme und wird daher auch ihre eigenen Werte mitbringen.

Kann Führung nur dann funktionieren, wenn die Werte ident oder zumindest weitgehend ident sind? Die Antwort kann nur „Nein“ sein. Sonst würde Führung über kulturelle Grenzen hinweg nicht funktionieren und global agierende Unternehmen damit auch nicht funktionieren.

Was für die Führungskraft entscheidend ist, ist die Anerkennung, der Tatsache, dass es unterschiedliche Werte im Team gibt. Auf dieser Basis ist es möglich die Werteunterschiede konstruktiv zu nutzen bzw. möglicherweise demotivierende Werteverletzungen zu vermeiden.

Woran erkenne ich welche Werte ein Mitarbeiter hat? Da hilft nur eines: Die Person wachsam beobachten, gemeint ist ihr Verhalten. Und natürlich mit dem Mitarbeiter reden und Gedanken austauschen über das was wichtig ist.