The second task of management is to make work productive and the worker effective. A business enterprise (or any other institution) has only one true resource: people.
Peter Drucker in „The essential Drucker“
… und was mir sonst noch so durch den Kopf geht.
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The second task of management is to make work productive and the worker effective. A business enterprise (or any other institution) has only one true resource: people.
Peter Drucker in „The essential Drucker“
„A large part of really bringing about strategic change is designing some action or new system that visibly, inescapably, and irreversibly commits top management to the strategy.“
David H. Maister
… anschauen lohn sich. Vor allem Ihr Führungskräfte sollte Euch das anschauen und aufmerksam zuhören. Ich spüre, dass da etwas auf uns zukommt, was wir noch nicht ganz verstehen. Etwas, das erforscht werden muss und das wir auch emotional verstehen müssen, um darauf reagieren zu können.
In diesem Sinne: Viel Freude beim ansehen.
… is to elicit the energy, discipline and focus that it takes to overcome short-term temptations and win by getting more done (and done better) than others do. They must also be the guardians of the organization’s standards.
David Maister in „Strategy and the fat smoker“
„… management of people is a “marketing job.” And in marketing one does not begin with the question, What do we want? One begins with the questions, What does the other party want? What are its values? What are its goals?“
Peter F. Drucker
„Finally, the single most important thing to remember is that results exist only on the outside. The result of a business is a satisfied customer. The result of a hospital is a healed patient. The result of a school is a student who has learned something and puts it to work ten years later. Inside an enterprise, there are only costs.“
Peter F. Drucker in The Essential Drucker
„… and short on vision. They layout multi-year plans in great quantitative detail: the market segments the company will persue, market share numbers that must be achieved, expense levels that must be managed, and resources that must be applied. These plans are then reviewed regularly and become, in a sense, the driving force behind everything the company does“
Louis V. Gerstner, Jr.
“ … good strategies are long on detail and short on vision. They lay out multi-year plans in great quantitative detail.“ – Lou Gerstner
„… people do what you inspect, not what you expect.“ – Lou Gerstner
Die beiden oben angeführten Zitate bringen es auf den Punkt.
Die Entwicklung von Strategien erfordert die Beschäftigung mit der Zukunft, deren gedankliche Vorwegnahme und die Definition der Schritte, die in die Zukunft führen. Es muss eine ganze Menge von Dingen und Annahmen berücksichtigt werden um eine stimmige Strategie so zu formulieren, dass diese hinreichend detailliert beschrieben ist um sie umsetzen zu können. Die reine Äußerung eines gewünschten Ergebnisses ist nicht genug.
Wenn es um die Umsetzung geht, ist es gerade für Strategien, die einen hohen Grad an Änderung in einem Unternehmen induzieren, notwendig eine permanente Kontrolle des Umsetzungsfortschrittes durchzuführen. Diese Inspektion des Ergebnisse bewirkt, dass die in der Umsetzung beschäftigten Personen permanent gefordert sind Ergebnisse zu liefern, die die Strategie unterstützen. Gleichzeitig bewirkt die Auseinandersetzung mit der Erfolgskontrolle, dass die Mitarbeit wergetschätzt wird. Bringt das Führungsteam die notwendige Aufmerksamkeit in diesen Prozess ein, so wirkt das extrem fokusierend und motivierend für die Mitarbeiter.
Es ist auch klar, dass ein nicht unerheblicher Aufwand für die Führungskräfte verbunden ist. Das ist auch richtig so. Implementierung von Strategien ist ein Führungsthema, das nicht delegiert werden kann. Damit ist naturgemäß auch die Erfolgskontrolle verbunden. Das ist Knochenarbeit, die mit viel Details verbunden ist. Gut so. Das erdet und verschafft einen Bezug zur Realität.
By treating providers with suspicion, buyers create an atosphere that makes providers more reluctant to show a sincere interest in client need or requirement beyond the terms of the contract. – David Maister
Dieser Satz ist im Buch von David Maisters Buch abgedruckt, dass ich Euch gestern ans Herz gelegt habe. Der Autor führt weiter aus, dass sobald ein Rahmen von Misstrauen mal gesetzt ist sich dieser nahezu verselbständigt. Spürt ein Geschäftspartner das Misstrauen, so wird er jeden Versuch mehr für den Kunden zu machen, als der Vertrag vorsieht – es könnte ihm ja als Versuch ausgelegt werden, dem Kunden mehr Geld „abzunehmen“.
Der Kunde, der ja Geschäftspartner haben will, die auch die Extrameile gehen, sieht das Fehlen jeglicher Bemühungen außerhalb der definierten Vertragsbedingungen als Zeichen dafür, dass der Geschäftspartner lediglich an Gewinnmaximierung interessiert ist. Eine Abwärtsspirale ist in Gang gesetzt, die nur schwer rückgängig gemacht werden kann.
Was ist die Lösung?
Meiner Erfahrung nach ist ein Vorschuss an Vertrauen kein Fehler. Klar, auch wer sich für überschaubare Zeit bindet, wird Prüfen, ob der Partner in der Lage ist seine Verpflichtungen zu erfüllen – ein ganzes Set von Methoden und Auswahlverfahren steht dafür zur Verfügung. Was unter dem Stich in jedem Fall Platz haben sollte ist die einfache Überprüfung: Habe ich ein gutes Gefühl, mit dem Geschäftspartner gemeinsam ein Vorhaben zu starten oder die nächsten Jahre Geschäft zu machen? Das Bauchgefühl ist hier in den meisten Fällen das beste Mittel für einen finalen Check.
Ist anfangs ein gutes Bauchgefühl da sollte einer Partnerschaft und einer Portion Vertrauensvorschuss nichts mehr im Wege stehen. Das ist nicht naiv, das ist seit Jahrhunderten die Methode, wie Menschen miteinander tragfähige Geschäfte machen. Naiv ist nur die Annahme, dass es damit getan ist – der Check sollte während der Partnerschaft, die sich mit der Zeit entwickelt immer wieder gemacht werden.
Heute empfehle ich Euch das Buch „Strategy and the fat smoker“ von David Maister, das ich kürzlich gelesen habe. Er beschreibt darin sehr pointiert und klar, wie eine Strategie mit einfachen verständlichen Mitteln formuliert werden kann, ohne sich mit der Formulierung von Zielbildern oder Visionen aufhalten zu müssen, die falsch interpretiert werden könnten.
Als Anhänger eines Theory Y Management-Zuganges (das ist meine Interpretation) beschreibt er die Vorteile klar umrissener Prinzipien und Verhaltensanweisungen (dos and don’ts) als Mittel Strategien umzusetzen. Er propagiert das als Mittel, das eine erfolgreiche Umsetzung von Strategien erfolgreicher machen soll als lediglich die Beschreibung eines gewünschten Zielzustandes.
Er rückt damit den Menschen als Umsetzungsträger in den Mittelpunkt und sieht Prozesse und Strukturen erst als zweit- und drittrangige Mittel Strategien zu implementieren.
In meinen Augen ein gutes Buch für jede Führungskraft egal auf welcher Hierarchieebene.