Schlagwort: Führung

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Führung dreht sich um Wahlmöglichkeiten

In der Führung geht es tagtäglich um Wahlmöglichkeiten. Wichtige und weniger wichtige Entscheidungen sind täglich zu treffen. Eine entscheidende Frage dabei ist: Können wir immer frei entscheiden?

Heinz von Förster schreibt:

„Freiheit und Verantwortung gehören zusammen. Nur wer frei ist und immer auch anders agieren könnte‚ kann verantwortlich handeln.“ – zitiert nach »Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners. Gespräche für Skeptiker. 1999

Wie schafft man sich diese notwendigen Wahlmöglichkeiten, um stets verantwortungsvoll zu Handeln?

Ich bin der Meinung, dass Wahrnehmungsgenauigkeit die Basis dafür ist.

Nur wer offenen Auges und wachen Geistes durch die Welt geht ist auch in der Lage die notwendige Unterscheidungen zu treffen, um Dinge auch einmal anders zu sehen. Je detailreicher, je differenzierter wir die Welt wahrnehmen, umso treffsicherer können wir passende Problemlösungen entwickeln.

Umgekehrt ausgedrückt:

„Wenn das einzige Werkzeug, das man hat, ein Hammer ist, dann beginnt irgendwann alles in der Welt wie ein Nagel auszusehen.“- Herman E. Daly and John B. Cobb, Jr.



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Veränderung ist immer mit Emotionen verbunden

Nach gängiger Lehrmeinung ist jede einschneidende Veränderung im Berufsleben wie im privaten Bereich mit einer deutlichen emotionalen Reaktion verbunden. Diese Reaktion verläuft üblicherweise in einer Sequenz von 7 Schritten.

Die folgende Grafik soll das schematisch verdeutlichen.

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Wann beginnt solch eine emotionale Berg- und Talfahrt? Mögliche Gründe sind:

  • Große Umorganisationen
  • Personalabbauprogramme
  • Firmenfusionen oder -akquisitionen
  • etc.

Die Zeit, die eine Person benötigt um die 7 Stadien  zu durchleben hängt von vielen Faktoren ab. Wichtig ist, dass Menschen dafür unterschiedlich lange brauchen. Das ist zu akzeptieren.

In der Kommunikation von großen, grundlegenden Veränderungen kann man darauf Rücksicht nehmen, indem man Anfang lediglich die Fakten kommuniziert. Die betroffenen Personen werden ohnehin in die Schock-Phase eintreten. Das kann man nicht ändern. Würde man jedoch an dieser Stelle versuchen weitere Informationen zu kommunizieren ist das vergebene Liebesmühe. Im Schock ist niemand von uns aufnahmefähig.

Sinnvoll ist mit der Gabe von weiteren Informationen bzw. Sinn und Zweck der Veränderung so lange zu warten, bis die meisten der betroffenen Personen in Stadium 5 oder 6 sind. Dann hat man die Chance, dass die Informationen auch verarbeitet werden können.

Weiters ist zu beachten, dass die hierarchische Organisationsstruktur es mit sich bringt, dass je nach Kommunikationssequenz im Unternehmen die 7 Phasen zu unterschiedlichen Zeitpunkten starten und daher die Handlungsfähigkeit der Manager und Mitarbeiter zu unterschiedlichen Zeitpunkten wiederhergestellt ist.

Also Ihr hartgesottenen Manager, wenn Ihr schon einschneidende Veränderungen zur Tagesordnung macht, dann lasst den Leuten ihre Zeit durch die beschriebenen Phasen zu gehen. Es wird dann für alle akzeptabler.

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Delegieren

Jede Führungskraft (egal ob in der Linienorganisation  oder als Projektleiter quer zur Linienorganisation) ist mit diesem Thema konfrontiert, sobald sie mindestens einen Mitarbeiter an sich berichten hat.

Er gibt ein paar Kniffe, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen erfolgreich eine Aufgabe zu delegieren.

1. Die 6 W Regel

Was? Was genau ist zu delegieren? Was soll das Ergebnis sein? Gibt es zu erwartende Schwierigkeiten? Wie soll die Ergebniskontrolle aussehen?

Wer? Wer ist am besten für die Aufgabe geeignet (Kenntnisse und Fähigkeiten)?

Warum? Was ist der Zweck der Aufgabe? Was, wenn sie nicht oder unvollständig erledigt wird?

Wie? Welche Vorschriften und/oder Verfahren sind anzuwenden?

Womit? Was braucht der Mitarbeiter? Welche Hilfsmittel sind notwendig?

Wann? Was wird gestartet, wann muss die Aufgabe beendet sein? Wo sind Kontrollpunkte?

2. Was ist noch zu beachten?

  • Stelle sicher, dass Dein Mitarbeiter die Aufgabe verstanden hat. Am besten die Aufgabe nochmal erklären lassen – an die jeweilige Situation angepasst.
  • Delegiere realistische Aufgaben, die für den Mitarbeiter auch durchführbar sind.
  • Akzeptiere die Lösung Deines Mitarbeiters, auch wenn es nicht Deine Lösung wäre.
  • Lass los und halt Dich raus, sobald Du delegiert hast.
  • Verdeutliche Deinem Mitarbeiter den Sinn der Aufgabe – das schafft Motivation und evtl. auch Identifikation.
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Führungsrolle: Veränderung

Organisationen haben die Aufgabe Ergebnisse der Arbeit vorhersehbar zu machen. Das ist natürlich auch mit Routine verbunden, also Verhaltensweisen, die wiederholbar sind.

Diese Routinen sind eingefahrenen Muster an die sich die Mitarbeiter einer Organisation mit der Zeit gewöhnen und diese verinnerlichen. Das ist gut und schafft Effizienz.

Aber: Das gilt nur so lange keine Veränderung der Umwelten passiert. Ist das der Fall muss die Routine unterbrochen werden und durch eine neue zweckmäßige Routine ersetzt werden.

Hier kommt die Führungskraft ins Spiel. Die Aufgabe der Führungskraft ist es genau diese notwendigen Änderungen der Routine zu veranlassen, um den geänderten Umweltbedingungen gerecht zu werden und die Organisation nachhaltig handlungsfähig bleibt.

Das mag bei den Mitarbeitern nicht immer gut ankommen. Wenn man mit der Routine erfolgreich ist, dann gibt es eigentlich keinen Handlungbedarf.

Die Kunst als Führungskraft ist, die Veränderung bereits schon dann einzuleiten, wenn noch keine dringende und zwingend notwendige Änderung notwendig ist. Das stößt in der Belegschaft oft auf wenig Gegenliebe. Ist aber wichtig, um nicht in den Modus der Reaktion zu gelangen (vgl. „Agieren vs. Reagieren„)

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Reframing Teil 3 – Bedeutungs-Reframing

Neben dem Kontext-Reframing ist das Bedeutungs-Reframing die zweite Art des Reframings von persönlichen Eigenschaften oder Verhalten.

Das Bedeutungs-Reframing beschäftigt sich mit der Umdeutung eines Ereignisses, einer Eigenschaft  bzw. eines Verhaltens. Das heißt, es wird eine Neubewertung des Bedeutung, die eine Eigenschaft bzw. ein Verhalten hat gemacht. Dabei wird nicht der Kontext gewechselt.

Ist man mit einer Aussager der folgenden Struktur konfrontiert, kann man Bedeutungs-Reframing anwenden:

  • Das Verhalten der Person XY bewirkt, dass ich YZ.

z.B.:

  • Seine laute Stimme lässt mich unsicher werden.

Das kann so viel heißen wie:

  • Er hat eine Laute Stimme und ich fühle mich dadurch angegriffen und werde als Resultat unsicher.

Eine mögliche Intervention ist:

  • Seine laute Stimme bedeutet, dass das Thema für ihn genau so wichtig ist und er eben engagiert argumentiert

Es wird also die Bedeutung der lauten Stimme umgedeutet in etwas positives, evtl. etwas was in der Sacher verbindet. Das erlaubt die Situation ins einem anderen Licht wahrzunehmen.

Diese Technik ist für Führungskräfte in Konfliktsituationen hilfreich, wenn es um die Vermittlung zwischen zwei Streitpartein geht.

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Firmenfusionen – Stolpersteine

In Zeiten der Globalisierung gibt es das Phänomen, dass Firmen nicht mehr organisch wachsen,  sondern oft den Weg einer Firmenfusion gehen, um schneller zum Markterfolg zu kommen.

Glaubt man den Statistiken geht man heute von einer Erfolgsquote von gerade mal 22% der Firmenfusionen aus. Oder anders Ausgedrückt: 78% der Fusionen scheitern (gemessen am Unternehmenswert).

Es gibt zwei grundsätzliche Fallen, in die man bei einer Fusion hineinstolpern kann:

  1. Die Kultur-Falle
  2. Die Integrations-Falle

Zur Kultur-Falle:

Die These „Erfolgreiche Akquisitionen weisen einen ‚Cultural-Fit‘ auf“ erweist sich statistisch nicht als haltbar. Erfolgsfaktor für eine Fusion ist nicht der Kulturunterschied oder die Kulturgemeinsamkeit. Es ist die Meta-Kultur d.h. die Kultur, wie mit unterschiedlichen Kulturen umgegangen wird, die den Erfolg einer Fusion mitbestimmt.

Zur Integrations-Falle:

Setzt man eine Fusion als Integrationsvorhaben auf. D.h. aus zwei Organisationen wird eine gebaut, so setzt genau das einen Prozess der Differenzierung in Gang. Das geht so weit, dass die beiden Integrationspartner sich nicht annähern, sondern sich in diesem Bestreben weiter voneinander entfernen.

Um diese Fallen zu vermeiden ist es sinnvoll sich im ersten Schritt einer Integration explizit mit den Unterschieden  auseinanderzusetzen, um diese als gemeinsame Ressource wahrnehmen zu können.

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Reframing Teil 2 – Kontext-Reframing

Im Video des gestrigen Artikels wird ein Witz erzählt, der auf dem Prinzip des Kontext-Reframings aufbaut. Lass uns diese Prinzip etwas genauer unter die Lupe nehmen.

Konzentrieren wir uns auf den Witz und ignorieren die Tatsache, dass dieser nur zum Zweck der Beleidigung des Barkeepers erzählt wird.

Im ersten Teil erzählt Tarantino, dem Barkeeper, den Teil mit der Wette in der ein Mann mit einem Barkeeper wettet, aus großer Distanz in ein sehr kleines Glas pinkeln zu können. Als sich herausstellt, dass der Mann das nicht kann und die Wette verliert,kommt es zur ersten überraschenden Wendung. Der Mann, der die Wetter verloren hat geht zu ein paar Typen, die Billard spielen und kommt lachend zurück und zahlt seine Spielschulden. Die Begründung ist nämlich, dass der Mann noch eine Wette laufen hatte, die ihm noch einträglicher war und daher seinen Verlust mehr als kompensiert. Und schon wird der Rahmen erweitert.

Der letzte Teil des Witzes ist das Kontext-Reframing. Der Zuhörer des Witzes wird zunächst auf die erste Wette fokussiert. Erst danach wird der Kontext in ironischer bzw. witziger Weise erweitert.

Wir haben eine mögliche Wirkung des Kontext-Reframing nun anhand eines Beispieles gesehen. Lass uns nun verallgemeinern.

Kontext-Reframing ist jene Form des Reframings in der eine Eigenschaft oder ein Verhalten in einen Kontext gestellt wird, in der dieses Verhalten nützlich ist. Im Video wird das Verlieren der einen Wette in den Kontext der anderen Wette gestellt. Aber auch: Das Verhalten, öffentlich in ein Glas zu pinkeln wird durch die Einbettung in eine Wette in einen Rahmen gestellt, in dem das Verhalten akzeptiert scheint.

Wie kann man Kontext-Reframing als Führungskraft kreativ nutzen?

Es kann helfen, Mitarbeitern, die in einem bestimmten Kontext unzureichende Leistung erbringen Wege aufzuzeigen, ein Umfeld zu finden, in dem ihre Fähigkeiten und Verhaltensweisen erfolgversprechend sind.

Es kann auch helfen, Diskussionen, Debatten oder Verhandlungen, die im definierten Rahmen in einen Rahmen überzuleiten, der je nach Zielsetzung mehr Erfolg verspricht.

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Das Peter-Prinzip …

beschreibt den Effekt, dass Mitarbeiter in einem Unternehmen in der Hierarchie so lange aufsteigen, bis sie die Stufe ihrer Inkompetenz erreichen.

Wichtig ist hier festzuhalten, dass es nicht unbedingt die Intellektuellen Fähigkeiten sind, die einen Mitarbeiter auf dieser Stufe inkompetent machen. Es ist vielmehr die fehlende Übereinstimmung der Fähigkeiten mit den Anforderungen, die sich aus der Position ergeben.

Als Führungskraft hat man die Aufgabe, Mitarbeiter erst dann in eine Position zu befördern, wenn sichergestellt ist, dass der Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten besitzt. Das kann durch Training, durch Erfahrung oder Bewährung im Job erfolgen.

Es muss bei der Beförderung auch klar sein, dass der neue Job andere Anforderungen hat und daher in der Regel auch andere Verhaltensweisen zum Erfolg führen werden, als vor der Beförderung.

Mehr zu dem Thema gibt es unter:

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Flow …

… ist ein Zustand in dem Menschen in Selbstvergessenheit einer Aufgabe nachgehen, die so herausfordernd ist, dass die volle Konzentration notwendig ist aber nicht überfordernd.

Menschen, die den Flow erlebt haben beschreiben eine veränderte Wahrnehmung der Zeit – meist, dass die zeit schneller vergeht. Auch wird berichtet, dass die Personen im Zustand des Flows einen hohen Grad an Leichtigkeit erleben.

Wie kann man Flow im Arbeitsleben nutzen?

Als Führungskraft ist folgendes zu tun:

  • Gib Deinen Mitarbeiten Ziele, die sie herausfordern, aber nicht überfordern.
  • Ermögliche ihnen ungestört für einige Zeit an einem Thema zu arbeiten.
  • Trachte danach die Mitarbeiter nach ihren Neigungen und persönlichen Stärken für die jeweils am besten passenden Aufgaben einzusetzten.

Diese Maßnahmen garantieren das Flow-Erlebnis noch nicht, sie machen es aber wahrscheinlicher erreichbar.