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In diesem Stadium akzeptieren und respektieren Individuen kulturelle Unterschiede. Unterschiede werden als notwendige und gewinnbringende menschliche Charakteristika akzeptiert.

Die Akzeptanz der Unterschiede können auf zwei Stufen erfolgen.

In der ersten Stufe werden unterschiedliche Verhaltensweisen akzeptiert und respektiert. Diese Verhaltensweisen inkludieren z.B.: Kommunikationsstile, Begrüßungsrituale, Du-Form oder Sie-Form in der Anrede, etc.

In der zweiten Stufe geht die Akzeptanz und der Respekt der anderen Kulturen auf die Ebene der Werte. Hier werden Unterschiede in den den Werten zugrundeliegenden Annahmen und Weltbildern akzeptiert.

Um Individuen in das nächste Stadium zu bewegen bedarf es der praktischen Anwendung der unterschiedlichen Verhaltensweisen in einem praktischen Kontext. Das kann als Simulation passieren, oder begleitet im Arbeitsumfeld, in dem Mitglieder unterschiedlicher Firmenkulturen die Notwendigkeit haben miteinander zu arbeiten.

Ist man dabei erfolgreich kommt ist es Möglich das nächste Stadium zu erreichen – die Adaption. Mehr dazu morgen …

In diesem Stadium ist die Abwehr überwunden. Mitarbeiter sind damit beschäftigt alle Unterschiede unter dem Gewicht der kulturellen Gemeinsamkeiten zu begraben. Unterschiede die gesehen werden werden als unwichtig abgetan.

Generell kann man dieses Stadium daran erkennen, dass physisch Gemeinsamkeiten hervorgehoben werde oder aber Gemeinsamkeiten, die alle Individuen in gleichem Maße betreffen (z.B.: Gesetzte des Marktes, politische Prinzipien, das Göttliche – religionsunabhängig, etc.).

Um eine Person in das nächste Stadium zu entwickeln, ist es notwendig zu wissen, dass dazu ein Paradigmenwechsel notwendig ist. Wichtig ist in einem ersten Schritt die eigene Kultur so wahrzunehmen, dass diese als nicht universal gültig angesehen wird und die beobachtbaren Verhalten und Artefakte der Kultur eben spezifisch für diese eine Kultur sind. Danach kann man diese Erkenntnisse relativ zu anderen Kulturen setzen. Wichtig ist das dabei der Fokus auf den Unterschieden liegt und nicht auf der Bewertung dieser Unterschiede. Letzteres birgt die Gefahr, dass eine Regression auf eine der früheren Stadien passiert.

Ideal ist in diesem Stadium der Kontakt mit Vertretern der anderen Kultur in einem moderierten Kontext, der ein Setting schafft in dem ein konstruktiver Umgang mit den Unterschieden wahrscheinlich wird.

Ist das Stadium der Minimierung überwunden ist das nächste die Akzeptanz. Mehr darüber morgen …

Im Stadium der Abwehr sind Personen, die das Stadium der Verleugnung hintersich gelassen haben. Die andere Kultur wird gesehen und als Bedrohung erlebt. Das führt zu einer aktiven Abwehr der anderen Kultur. Energie fließt in Verhaltensweisen, die die andere Kultur als negativ darstellen. Aber auch die aktive positive Darstellung der eigenen Kultur ist eine Möglichkeit im Stadium der Abwehr zu agieren.

Um aus diesem Stadium in das nächste (der Minimierung) zu kommen bedarf es Interventionen, die Gemeinsamkeiten in den Kulturen herausheben – natürlich vorrangig die positiv besetzten. Das ist wichtig zu wissen, weil man, würde man die Unterschiede positiv darstellen versuchen, das Stadium der Abwehr noch verstärkt.

Ist man aus diesem Stadium heraußen ist das nächste die Minimierung.

Mehr dazu in kürze.

In dieser Phase werden Kulturunterschiede schlicht verleugnet. Das kann sich Ausdrücken in Form von Isolation. D.h. schlicht durch räumliche Trennung. Oder die Phase ist manifestiert durch das verleugnen, dass Unterschiede existieren und einfach nur die Gemeinsamkeiten gesehen werden.

Im Kontext von Firmenzusammenführungen ist ein operieren in dieser Phase/diesem Stadium nicht sinnvoll, da Unterschiede von den Mitarbeitern einfach nicht gesehen werden. Da würde, wenn es anhält auch keine Möglichkeit bieten, die existierenden Unterschiede konstruktiv und komplementär zu nutzen.

Man erkennt dieses Stadium leicht dadurch, dass Mitarbeiter trotz wahrnehmbarer Unterschiede im Verhalten, diese nicht sehen. Es wird auch weiterhin friedlich nebeneinander gelebt aber Kooperation findet nicht statt.

Erkennt man als Führungskraft dieses Stadium in der Belegschaft können gezielte Maßnahmen helfen, die Unterschiede ins Wahrnehmungfenster zu rücken. Man kann zum Beispiel die beiden koexistierenden Gruppen wechselseitig Ihre Tätigkeiten und Verhaltensweisen beschreiben lassen. Allein mit der Beschäftigung werden die Unterschiede ins Wahrnehmungfenster gerückt und so evident.

Man muss sich dabei allerdings bewusst sein, dass die Mitarbeiter unweigerlich im nächsten Stadium landen – der Abwehr.

Wie man die Mitarbeiter dort aus dieser Phase herausbekommt in kürze …

In der Fachliteratur zum Thema Mergers & Accquisitions ist nachzulesen, das in etwa 70-80% der Firmenfusionen scheitern. Die Gründe dafür mögen sehr unterschiedlich sein, jedoch zeigt sich dass der Umgang mit unterschiedlichen Firmenkulturen ein Faktor ist, der hier zum Tragen kommt. Je besser eine Fusionierte Firma in der Post-Merger-Phase es schafft mit den Unterschiden (Glauben, Werte, Prozesse, etc.) umzugehen, desto wahrscheinlicher wird der Erfolg der Fusion.

Ein brauchbares Modell um zu beschreiben, wie (Personen oder Organisationen) „natürlich“ mit Unterschiden umgehen ist an der Anthropologie angelehnt und wurde von Milton J. Bennett beschrieben.

Er beschreibt im Grunde sechs Phasen, die in der Konfrontation mit unterschiedlichen Kulturen durchlebt werden. Diese sind:

• Verleugnung
• Abwehr
• Minimierung
• Akzeptanz
• Adaption
• Integration

Es kann erkannt werden, in welcher der Phasen sich eine Person gerade befindet und was man tun kann, um die Person in Richtung der nächsten Phase entwickeln kann. Dazu mehr in Kürze.