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Wittgensteins Tractatus und Management

Ludwig Wittgenstein schreibt in seinem Tractatus logico-philosophicus: „Die Welt ist die Gesamtheit der Tatsachen, nicht der Dinge“. Der Begriff Managment selbst stammt vom italienischen Wort „maneggiare“ (vom lateinischen „Manus“ = Hand) ab was soviel bedeutet wie „behandeln“, „führen“ oder „handhaben“ – im handwerklichen Sinn.

Daran lässt sich erkennen, dass die Lehre vom Management ursprünglich stark mit Dingen zu tun hatte. Heute muss mehr als Dinge (die auch berührt werden können) „gemanaged“ werden. Management beschäftigt sich mit Stakeholder-Interessen, mit Wissen (Wissensmanagement) mit Fähigkeiten (Skillmanagement). Alles Dinge, die man nicht angreifen kann.

Ist der Begriff des Managements dann überhaupt noch zeitgemäß?

Wenn Wittgenstein von Tatsachen (bzw. Sachverhalten) schreibt impliziert das natürlich die Existenz von Dingen. Aber eben auch von Dingen, die nicht direkt angegriffen werden können.

Nachdem ich auch keine Antwort auf die Frage habe, lade ich Euch zur regen Diskussion ein.

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Diskussionskultur

Eine gesunde Diskussionskultur ist die Basis für gute, nachhaltige Lösungen. Immer dann wenn solche Lösungen benötigt werden macht es Sinn diese Lösungen in einer Diskussion möglichst unterschiedlicher Diskussionsteilnehmer zu erarbeiten. Die unterschiedlichen Beteiligten werden ihre Sichtweisen einbringen und so entsteht ein reger Ideenaustauch.

Das ist die Basis für kreative Lösungen. Aber: Die beste Diskussion nützt nichts, wenn die Ergebnisse nicht in Form von Entscheidunge und Handlungen geerntet werden. Diskussionen müssen an einem bestimmten Punkt abgebrochen werden. Diese ist erreicht, wenn eine Fortführung dsr Diskussion keine nennenswerten neuen Erkenntnisse bringt.

An der Stelle ist Handeln angesagt.

Ich wünsche Euch viele spannende und gewinnbringende Diskussionen.

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Veränderung im Unternehmen – die Gerüchteküche brodelt

Veränderung ist angesagt im Unternehmen und die Gerüchteküche brodelt. Was tut man als Führungskraft in solch einer Situation?

Der beste Tip ist, dafür zu sorgen, dass keine Gerüchte entstehen. Leichter gesagt als getan. Oft hat man die Chance gar nicht, das zu verhindern und schlittert da einfach hinein bzw. wird hineingeschlittert.

Was helfen kann ist Vorsorge. Was meine ich damit? Ist das nicht ein Widerspruch zum vorhin gesagten? Ich glaube nein. Was ich mit Vorsorge meine ist nicht Gerüchten vorzubeugen, sondern mit seiner Mannschaft ein Verhältnis pflegen, das durch gegenseitiges Vertrauen beschrieben werden kann.

Damit ist man zwar vor Gerüchten nicht gefeit, man tut sich aber ungleich leichter, diesen zu begegnen. In einer offenen von Vertrauen gekennzeichneten Kommunikation. Das hilft mit den Mitarbeitern sich im Dschungel der Kommunikation, der mit der Veränderung einhergehen kann, zurechtzufinden und sorgt für Stabilität.

Hier ist Ehrlichkeit gefragt. Ehrlichkeit darüber, was man weiss, was man nicht weiss, aber auch worüber man derzeit noch nicht sprechen kann (falls das überhaupt zutrifft).

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Chef auf Urlaub – was nun?

Eine der Aufgabe von Führungskräften ist es Entscheidungen zu treffen. Was passiert aber, wenn genau so eine Entscheidung ansteht, wenn die Führungskraft auf Urlaub ist?
Grundsàtzlich sollten die Mitarbeiter von der Führungskraft genug Entscheidungskompetenz erhalten, damit das Tagesgeschäft abgewickelt werden kann. Für Entscheidungen, die die Kompetenz der Mitarbeiter übersteigt kann entweder der nächsthöhere Vorgesetzte eingesetzt werden, oder ein Vertreter auf gleicher Managementebene, der in der Lage ist die Entscheidung zu treffen.

Viele Grüsse aus dem Urlaub.

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„Konkrete Interaktionsmuster entstehen …

… gemäß der individuellen Wertesysteme der Beteiligten und ihrer Methode der Kontenführung.“

Diese These ist einer weitere der Radikalen Marktwirtschaft.

Was sind die Konsequenzen für die Führung von Personen? Was sind die Konsequenzen, wenn sich diese Führung im Kontext eines Firmenzusammenschlusses abspielt?

Menschen leben in ihren eigenen Wertesystemen, die sie im Laufe ihres Lebens aufbauen. Geprägt von der Kinderstube, der Sozialisation in Kindergarten und Schule, den Erlebnissen und deren Verarbeitung bilden sich diese Werte aus. Während einige der Werte zumindest innerhalb eines Kulturkreises ident sind ist der individuelle Mix an Werten individuell verschieden. Erschwerend kommt hinzu, dass Werte nicht beobachtbar sind.

Daraus ergibt sich, dass in Firmen (also Systemen interagierender Menschen) eine schier unermessliche Zahl von Interaktionsmöglichkeiten entsteht und gleichzeitige eine Zahl von Interaktionsmöglichkeiten, die in dem Kontext nicht entsteht.

Werden nun zwei Sozialsysteme (= Firmen) verschmolzen so prallen zwei etablierte Systeme aufeinander. Ob das gut geht oder nicht hängt davon ab, wie die Menschen mit diesen unterschiedlichen etablierten Interaktionsmöglichkeiten umgehen. Was in einen System „erlaubt“ ist muss noch lange nicht im anderen „geduldet“ sein.

Die Aufgabe der Führungskräfte ist es im Falle einer Firmenverschmelzung die Menschen darauf vorzubereiten mit diesen Unterschieden konstruktiv umzugehen.

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Erfolgsmodell für IT-Systeme

Heute widme ich mich einem IT-Thema. Es geht um die Treiber, die für den Erfolg oder Misserfolg einer IT-System-Implementierung entscheiden. Das Modell ist von DeLeon und McLean.

Die Treiber im Detail:

  • Systemqualität:
    Z.B.: schlechte Antwortzeiten, nicht funktionierende Programme, etc.
  • Informationsqualität:
    durch schlechtes Systemdesign, schlechtes Testen, oder Benutzer, die die Verantwortung für die Datenwartung nicht wahrnehmen
  • Anwenderzufriedenheit:
    Benutzer können das System nicht optimal nutzen. Z.B.: durch unzureichende Einbindung in die Entwicklung, schlechtes Training, Änderung in Prozessabläufen – nicht durch schlechte Software an sich.
  • Individuelle Auswirkungen:
    Benutzer lukrieren nicht den erwarteten Nutzen
  • Organisatorische Auswirkungen:
    Trotzdem Benutzer einen Nutzen vom neuen System haben, ist dieser auf organisatorischer Ebene nicht gegeben.

Das Modell dient als Leitfaden, um wesentliche Kriterien beim Aufsatz eines IT-Systems zu beachten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang hier die Benutzer des Systems mit einzubinden.

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Umgang mit Unterschieden: Integration

In diesem am weitesten entwickelten Stadium des Umganges mit Kulturunterschieden definieren sich Personen an der Summe der Verhaltensweisen, die ihnen ihr multikultureller Hintergrund zur Verfügung stellt. Es geht dabei nicht um die Verleugnung oder Ersetzung der ursprünglichen kulturellen Herkunft, sondern um die Integration aller kulturellen Kontexte, die zur Verfügung stehen.

Personen in diesem Stadium der interkulturellen Entwicklung sind frei zu entscheiden, welches Verhalten sie in einer Situation sinnvoll anwenden wollen. Sie tun das vor dem Hintergrund der Angemessenheit der Handlung im aktuellen kulturellen Kontext.

Abschlussbemerkung:

Für Firmenfusionen ist es wichtig zumindest das Stadium der Akzeptanz zu erreichen. Damit ist die Grundlage gelegt, um eventuell auch die weiteren beiden Stadien zu erreichen. Das ergibt sich zumeist ohnehin natürlich als Folge der Akzeptanz in der täglichen Zusammenarbeit von Mitarbeitern, der beiden fusionierten Firmen.

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Umgang mit Unterschieden: Adaption

In diesem Stadium ist die Akzeptanz ergänzt um Verhaltensweisen, die das Erlernen von neuen Fertigkeiten ermöglichen um dadurch eine neue Sicht auf die Welt zu bekommen. Diese Fertigkeiten ergänzen die bereits in der eigen Kultur erworbenen. Der Schlüsse dabei ist, dass diese additiven Fertigkeiten in einem kulturbildenden Prozess erworben werden – Kultur ist kein Ding.

Der wichtigste Aspekt in diesem Stadium ist, die Entwicklung alternativer Kommunikationsfertigkeiten (verbal und non-verbal) um einen Zustand des gemeinsamen Sinnstiftung zu erreichen.

In diesem Stadium ist es erstmals möglich Empathie für die Individuen der anderen Kultur zu empfinden. Das setzt voraus, dass man sich in die Realität der anderen Kultur hineinversetzten kann und kurzfristig seine eigene Kultur dieser Erfahrung wegen aufzugeben.

Eine dauerhaftere Ausprägung dieses Stadiums stellt der Pluralismus dar. Damit ist gemeint, dass ein Individum mindestens zwei oder mehr kulturelle Referenzen verinnerlicht hat. Dadurch kann davon ausgegangen werden, dass eine Person damit auch generalisieren kann und es so leichter hat Kontakt mit neuen Kulturen herzustellen. Die Referenzerfahrung dafür ist intern abgespeichert.

Um Personen in diesem Stadium zu fördern empfiehlt sich diese in praktischen Kontexten den unterschiedlichen Kulturen auszusetzten. Für eine Firmenzusammenführung bedeutet das, dass diese Personen reif sind die Fusion anzugehen und keine Schwierigkeiten zu erwarten sind, die durch Kulturunterschiede begründet sind.

Das letzte Stadium „Integration“ beschreibe ich morgen.