Schlagwort: Kommunikation

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Metaprogramme

Metaprograme sind kognitive Prozesse, die steuern welche Wahrnehmungen in unser Bewusstsein kommen und welche nicht. Sie steuern daher wie wir die Welt auf einer bewussten Ebene Wahrnehmen.

In der Interaktion mit anderen Personen macht es Sinn sich auch über die Metaprogramme des Iteraktionspartners gedanken zu machen, wenn man zu ihm „durchdringen“ will. Es gibt eine ganze Reihe von Metaprogrammen, die unterschieden werden können.

In den folgenden Artikeln zu diesem Thema werde ich mich einigen wesentlichen Metaprogrammen widmen und diese in einen praktischen Bezug zu alltäglichen Kommunikationssituationen bringen.

Hier ist ein Vorgeschmack auf die Metaprogramme, die ich diskutieren werde:

  • Motivation: Hin-zu, Weg-von
  • Bezugsrahmen: Intern – Extern
  • Matching – Mismatching
  • Zeiterleben: In-Time, Through-Time
  • Primärinteressen: Menschen, Orte, Dinge, Aktivität, Information
  • Dissoziert (denkend) – Assoziiert (fühlend)
  • Global – Detail
  • Convincer-Channel
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Softwareentwicklung Offshore

Ich habe 2005 erstmals mit Offshore-Softwareentwicklung direkt als Projektleiter Erfahrung sammeln dürfen.  Dieses Vergnügen habe ich bis Mitte 2008 gehabt. Folgende Ding habe ich dabei gelernt:

  • Die Strukturen für Kommunikation zwischen den über tausende Kilometer verteilten Entwicklungszentren muss klar und formell organisiert sein.
  • Die Nutzung von Echtzeit-Collaboration-Tools ist äußerst sinnvoll und nutzbringend.
  • Die Verwendung von standardisierten Prozessen und Defacto-Standards erleichtert die Zusammenarbeit und die Wiedererkennbarkeit der Arbeitsergebnisse.
  • Es gibt keinen Ersatz für persönliches Kennenlernen.

Diese Fakten halte ich generell für gültig, egal, ob es um die gleiche Firma geht oder um Partnerschaften in einer Auftraggeber/Auftragnehmer-Konstellation.

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Zwänge – durch Sprache ausgedrückt

Heute ist im alltäglichen Sprachgebrauch von Managern sehr oft zu hören, was alles getan werden muss. Es wird selten davon gesprochen, was man tun kann oder tun soll. Um Menschen klar und deutlich zu sagen ist „müssen“ klarer und eindeutiger.

Das „Müssen“ ist in der Wirtschaft allgegenwärtig. Die Wirtschaft hat sich den Zwängen verschrieben. Auch im Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter geht es um Zwänge. Ist man einem Zwang ausgesetzt ist man auch in der Opferrolle. Man ist der Verfolgte der Zwänge. Reaktion ist die einzige Möglichkeit.

Natürlich ist das eine Vereinfachung der Realität. Auf was ich hinaus will ist, dass freies Handeln unter Zwängen nicht leicht ist bzw. oftmals gar nicht möglich.

Daher meine ich, dass Manager nicht nur das „Müssen“ in den Vordergrund ihrer Kommunikation an die Mitarbeiter stellen sollen, sondern auch das „Können“ und „Dürfen“ und vielleicht – wenn man sich traut – auch das „Sollen“ als abgeschwächte Form des „Müssens“.

Die Mitarbeiter erwachen dann vielleicht aus ihrer Trance und gehen aus der Opferrolle hinaus in die der Täter und Macher. Sie können dann freier handeln und Dinge schaffen, die im Zwang-Modus eben nicht funktionieren.

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Gewaltfreie Kommunikation …

… ist eine Kommunikationsschule nach Marshall B. Rosenberg. Gewaltfreie Kommunikation hilft in einem dramafreien Umgang mit unterschiedlichen Situationen.

Das Grundkonzept ist dabei folgendes:

  1. Beschreibung einer Beobachtung, ohne eine Bewertung vorzunehmen
  2. Ausdruck eines Gefühls, das mit der Beobachtung in Verbindung steht
  3. Formulierung des hinter dem Gefühl liegenden Bedürfnisses
  4. Formulierung einer Bitte um eine konkrete Handlung

Dieses Muster erlaubt es auf Basis von Empathie eine dramafreie Kommunikation mit Gesprächspartnern herbeizuführen, auch wenn die Ausgangssituation nicht ideal ist. Es bedarf natürlich einiger Übung und das oben beschriebene Muster ist als Leitlinie gedacht und muss nicht stur verwendet werden.

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Diskussionskultur

Eine gesunde Diskussionskultur ist die Basis für gute, nachhaltige Lösungen. Immer dann wenn solche Lösungen benötigt werden macht es Sinn diese Lösungen in einer Diskussion möglichst unterschiedlicher Diskussionsteilnehmer zu erarbeiten. Die unterschiedlichen Beteiligten werden ihre Sichtweisen einbringen und so entsteht ein reger Ideenaustauch.

Das ist die Basis für kreative Lösungen. Aber: Die beste Diskussion nützt nichts, wenn die Ergebnisse nicht in Form von Entscheidunge und Handlungen geerntet werden. Diskussionen müssen an einem bestimmten Punkt abgebrochen werden. Diese ist erreicht, wenn eine Fortführung dsr Diskussion keine nennenswerten neuen Erkenntnisse bringt.

An der Stelle ist Handeln angesagt.

Ich wünsche Euch viele spannende und gewinnbringende Diskussionen.

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Veränderung im Unternehmen – die Gerüchteküche brodelt

Veränderung ist angesagt im Unternehmen und die Gerüchteküche brodelt. Was tut man als Führungskraft in solch einer Situation?

Der beste Tip ist, dafür zu sorgen, dass keine Gerüchte entstehen. Leichter gesagt als getan. Oft hat man die Chance gar nicht, das zu verhindern und schlittert da einfach hinein bzw. wird hineingeschlittert.

Was helfen kann ist Vorsorge. Was meine ich damit? Ist das nicht ein Widerspruch zum vorhin gesagten? Ich glaube nein. Was ich mit Vorsorge meine ist nicht Gerüchten vorzubeugen, sondern mit seiner Mannschaft ein Verhältnis pflegen, das durch gegenseitiges Vertrauen beschrieben werden kann.

Damit ist man zwar vor Gerüchten nicht gefeit, man tut sich aber ungleich leichter, diesen zu begegnen. In einer offenen von Vertrauen gekennzeichneten Kommunikation. Das hilft mit den Mitarbeitern sich im Dschungel der Kommunikation, der mit der Veränderung einhergehen kann, zurechtzufinden und sorgt für Stabilität.

Hier ist Ehrlichkeit gefragt. Ehrlichkeit darüber, was man weiss, was man nicht weiss, aber auch worüber man derzeit noch nicht sprechen kann (falls das überhaupt zutrifft).

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Unter die Oberfläche schauen

Ich verstehe meinen Auftrag als Führungskraft so, dass es meine Verantwortung ist, für meine Gruppe/Abteilung so zu sorgen, dass diese so operieren kann, dass größtmögliche Wertschöpfung gegeben ist und das nicht nur auf ein Projekt bezogen, sondern auch im Sinne der Nachhaltigkeit.

Es gilt hier stets (im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten) die notwendigen Strukturen zu schaffen, dass die Mitarbeiter ungehindert und effizient arbeiten können.

Wichtig ist hier auch die Beobachtung möglicher Anzeichen von strukturellen Problemen. Diese können innerhalb der Gruppe/Abteilung aber auch im Zusammenspiel mit anderen Gruppen oder Abteilungen gegeben sein.

Probleme können sich hier durch unzureichende Qualität, Verzögerungen in Projekten, oder auch in Form von Konflikten äußern. Was auch immer der Anlass ist, ich kann nur empfehlen, jegliches Anzeichen zu hinterfragen, um die unter der Oberfläche des Tagesgeschäftes zugedeckten Probleme zu entdecken.

Sind die Probleme erst mal am Tisch, können sie auch effektiv bearbeitet werden.

Ein Herangehen an ein Problem im Stile: „Dann gebt mal Gas. Macht die eine oder andere Überstunde und alles wird gut.“ hilft evtl. kurzfristig, wenn es garnicht anders geht löst aber das Problem nicht.

Auch in diesem Fall lohnt es sich danach nochmal hinzusehen und das Problem zu bearbeiten.

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Führungsalltag – Eine E-Mail :-)

2. Feb. 22:15
Von: AL2
An:  BA
CC:  AL1, GL

Hallo BA! Wenn das Thema noch aktuell ist wende Dich bitte an GL. LG AL2

12. Jan. 17:40
Von: AL1
An:  BA
Cc:  AL2

Da könnte ich dann nur Mo wieder anbieten. Ich bin Do und Fr auf einer externen Schulung.

AL1

12 Jan.  17:33
Von: BA 
An:  AL1, AL2

Hi,

Können wir uns am Donnerstag kurz zusammensetzten. Da kann ich bis auf die meetings von 12:00 bis 14:30 alles verschieben. Wann hättet ihr Zeit?

Lg
BA

12. Jan. 15:49
Von: AL1
An:  BA, AL2

Ich denke, wir müssen miteinander sprechen nur finde ich bis Ende dieser Woche keinen Termin. Ich hätte bis 18:30 heute Zeit. Was meint ihr?

Legende:

AL1 = Abteilungsleiter 1
AL2 = Abteilungsleiter 2
GL = Gruppenleiter
BA = Business Analyst

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Reframing Teil 3 – Bedeutungs-Reframing

Neben dem Kontext-Reframing ist das Bedeutungs-Reframing die zweite Art des Reframings von persönlichen Eigenschaften oder Verhalten.

Das Bedeutungs-Reframing beschäftigt sich mit der Umdeutung eines Ereignisses, einer Eigenschaft  bzw. eines Verhaltens. Das heißt, es wird eine Neubewertung des Bedeutung, die eine Eigenschaft bzw. ein Verhalten hat gemacht. Dabei wird nicht der Kontext gewechselt.

Ist man mit einer Aussager der folgenden Struktur konfrontiert, kann man Bedeutungs-Reframing anwenden:

  • Das Verhalten der Person XY bewirkt, dass ich YZ.

z.B.:

  • Seine laute Stimme lässt mich unsicher werden.

Das kann so viel heißen wie:

  • Er hat eine Laute Stimme und ich fühle mich dadurch angegriffen und werde als Resultat unsicher.

Eine mögliche Intervention ist:

  • Seine laute Stimme bedeutet, dass das Thema für ihn genau so wichtig ist und er eben engagiert argumentiert

Es wird also die Bedeutung der lauten Stimme umgedeutet in etwas positives, evtl. etwas was in der Sacher verbindet. Das erlaubt die Situation ins einem anderen Licht wahrzunehmen.

Diese Technik ist für Führungskräfte in Konfliktsituationen hilfreich, wenn es um die Vermittlung zwischen zwei Streitpartein geht.