Kategorie: Führung

Verschiedene Artikel zum Thema Führung und verwandten Themen …

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Sicherung von Kernkompetenzen in Outsourcing-Partnerschaften

Geht man als Unternehmen eine längerfristige Partnerschaft mit einem Outsourcing-Partner im Bereich der Softwareentwicklung ein, so muss man sich im Klaren sein, dass damit ein gewisser Gran an Abhängigkeit zu diesem Partner entsteht. Will man Kernkompetenzen im Unternehmen behalten, die von strategischer Wichtigkeit sind, so muss dafür auch Sorge getragen werden.

Aus meiner Sicht ist es wichtig, jedenfalls das Anforderungsmanagement im Unternehmen zu lassen, da dies direkt mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens zusammen hängt. Unabhängig davon ist es aber natürlich auch wichtig im Rahmen der Softwareentwicklung die Arbeitsergebnisse zu sichern und diese explizit in Form von Dokumentation zu speichern und zu managen.

Schafft man das gut, so ergibt sich damit auch eine Reduktion der potentiellen Abhängigkeit, da auf Basis der vollständigen Dokumentation im Extremfall ein Wechsel des Outsourcing-Partners stattfinden kann. Das ist natürlich auch nicht über Nacht möglich und erfordert Planung. In der Summe ist dieses Vorgehen jedoch sinnvoll, da damit in jedem Fall die Möglichkeit steigt für das eigene Unternehmen eine größere Menge an Handlungsoptionen zu erzeugen.

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Outsourcing von Teilen der Wertschöpfungskette in der Softwareentwicklung

Entscheidet sich ein Unternehmen Teile der Softwareentwicklung von Partnern übernehmen zu lassen, so hat das weitreichende Implikationen darauf, wie Prozesse gestaltet werden, die nun über Unternehmensgrenzen hinweg funktionieren müssen. Auf was kommt es dabei an?

Aus meiner Sicht ist Vorbereitung der Schlüssel zum Erfolg. Diese Vorbereitung muss vor dem Start der operativen Zusammenarbeit abgeschlossen sein. Diese Vorbereitung muss mindestens folgende Themen abdecken:

  • Definition der gemeinsamen Ziele
  • Rollen und Verantwortlichkeiten der beteiligten Partner – wer ist für welchen Teil der Value-Chain verantwortlich?
  • Definition der Abläufe und der beteiligten Rollen
  • Definition der benutzen Artefakte(strukturell und inhaltlich) und Softwareentwicklungsmethoden
  • Definition von Kennzahlen, die den Erfolg der Zusammenarbeit anzeigen (z.B. Messgrößen für die Durchsatzmessung, Qualitätsmaßzahlen)

Jeder dieser Punkte muss vor dem Start der Zusammenarbeit auf dieser Basis detailliert genug Vereinbart sein, um spätere Kommunikationsprobleme zu minimieren. Damit schafft man eine gute Ausgangsbasis, um an den Unternehmensgrenzen und darüber hinaus erfolgreich zusammenzuarbeiten.

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Gerüchteküche

Unternehmen, die sich im Wandel befinden sind eine Brutstätte für Gerüchte. Das ist aus meiner Sicht normal und auch ein Ausdruck dafür, dass Menschen am Werk sind. Ich bin aber schon mit Gerüchten im Kontakt gekommen, die dazu geführt haben, dass Mitarbeiter zu mir kamen und sagten: „Ich habe da von einem Gerücht erfahren, dass im Bereich XY noch geheim ist. Daher weisst Du es bitte offiziell nicht. Ich will Dir das aber nicht vorenthalten, da wenn es stimmt ein Projekt in Gefahr ist.“

Die Aussage hab ich genossen. Was für einen Sinn macht ein Gerücht, das geheim ist? 🙂 Das geht doch am Ziel vorbei, oder ist das Gegenteil der Fall? Verbreiten sich geheime Gerüchte schneller?

Was auch immer der Fall ist, ich will es hier nicht  kommentieren. Nur so viel: Vertraut Eurer Erfahrung, Eurem Gespür, dann findet Ihr Eure Antwort auf die Fragen 😉

Mein Tipp an Führungskräfte im Umgang mit Gerüchten ist, diese in jedem Fall nicht unhinterfragt zu akzeptieren. Gerüchte, die für ein Unternehmen schädlich sein können sofort ansprechen und auf Basis von Fakten relativieren.

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Organisation

Die Aufbauorganisation ist ein Hilfsmittel zur Gliederung und Ordnung von Arbeit in Gemeinschaften und Unternehmen. Im Falle einer IT Organisation stellt sich die Frage, wie man die Funktionen gliedern soll.

  • Sollen die Organisationseinheiten (OE) nach den betreuten Systemen gegliedert werden?
  • Sollen die OE nach Rollen gegliedert werden?
  • Soll nach den unterstützten Geschäftsprozessen gegliedert werden?
  • Soll nach Technologien gegliedert werden?
  • Ist ein Mix der Gliederungsmöglichkeiten sinnvoll?

Wie auch immer die Gliederung erfolgt es ist wichtig, dass die Aufbauorganisation ein Funktionieren der Abläufe in einem Unternehmen nicht behindert.  Das kann dadurch erreicht werden, dass nach der Analyse der Aufgaben diese so gebündelt werden, dass hochgradig voneinander abhängige Aufgaben (bezogen auf die Art der Tätigkeit, die Art der unterstützten Prozesse oder die Systembeziehung) in Abteilungen zusammengefasst werden.

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Softwareentwicklung Offshore

Ich habe 2005 erstmals mit Offshore-Softwareentwicklung direkt als Projektleiter Erfahrung sammeln dürfen.  Dieses Vergnügen habe ich bis Mitte 2008 gehabt. Folgende Ding habe ich dabei gelernt:

  • Die Strukturen für Kommunikation zwischen den über tausende Kilometer verteilten Entwicklungszentren muss klar und formell organisiert sein.
  • Die Nutzung von Echtzeit-Collaboration-Tools ist äußerst sinnvoll und nutzbringend.
  • Die Verwendung von standardisierten Prozessen und Defacto-Standards erleichtert die Zusammenarbeit und die Wiedererkennbarkeit der Arbeitsergebnisse.
  • Es gibt keinen Ersatz für persönliches Kennenlernen.

Diese Fakten halte ich generell für gültig, egal, ob es um die gleiche Firma geht oder um Partnerschaften in einer Auftraggeber/Auftragnehmer-Konstellation.

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Zwänge – durch Sprache ausgedrückt

Heute ist im alltäglichen Sprachgebrauch von Managern sehr oft zu hören, was alles getan werden muss. Es wird selten davon gesprochen, was man tun kann oder tun soll. Um Menschen klar und deutlich zu sagen ist „müssen“ klarer und eindeutiger.

Das „Müssen“ ist in der Wirtschaft allgegenwärtig. Die Wirtschaft hat sich den Zwängen verschrieben. Auch im Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter geht es um Zwänge. Ist man einem Zwang ausgesetzt ist man auch in der Opferrolle. Man ist der Verfolgte der Zwänge. Reaktion ist die einzige Möglichkeit.

Natürlich ist das eine Vereinfachung der Realität. Auf was ich hinaus will ist, dass freies Handeln unter Zwängen nicht leicht ist bzw. oftmals gar nicht möglich.

Daher meine ich, dass Manager nicht nur das „Müssen“ in den Vordergrund ihrer Kommunikation an die Mitarbeiter stellen sollen, sondern auch das „Können“ und „Dürfen“ und vielleicht – wenn man sich traut – auch das „Sollen“ als abgeschwächte Form des „Müssens“.

Die Mitarbeiter erwachen dann vielleicht aus ihrer Trance und gehen aus der Opferrolle hinaus in die der Täter und Macher. Sie können dann freier handeln und Dinge schaffen, die im Zwang-Modus eben nicht funktionieren.

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Zieldilemma bei Fusionen

Firmenfusionen bringen mit sich, dass Effizienz gesteigert werden kann. Vor allem dann, wenn es Systeme und Funktionen nach der Firmenfusion doppelt oder mehrfach gibt. Will man diese Effizienz nutzen macht es Sinn Systeme, die es doppelt gibt zusammenzulegen.

Um das zu bewerkstelligen darf nicht nur technisch an die Sache heran gegangen werden, sondern es muss auch die Fachlichkeit, die vom System unterstützt wird einbezogen werden – das ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Das gemeinsame oder das neue System wird die Fachabteilungen schließlich nicht genau so unterstützen, wie es die alten Systeme getan haben.

Um Systemzusammenführungen kostengünstig und effizient zu bewerkstelligen wäre es natürlich sinnvoll das schnell und ohne äußere Einflüsse zu machen, die sich auf Grund von Marktgegebenheiten ergeben. Realistisch ist das allerdings nicht.

Das Dilemma ist, dass während die Integration der Systeme läuft, gleichzeitig den Markt weiter optimal zu bedienen. Jegliche Änderung, die durch Markteinflüsse entstehen müssen in das neue System und wahrscheinlich auch in den alten Systemen eingebaut werden, was kurzfristig zu erhöhten Kosten führt.

Ein Ansatz kann sein, die Systemintegration bzw. den Neubau von einem eigenständigen Team durchführen zu lassen, während die Betreuung der bestehenden System unverändert bleibt. Dabei muss natürlich sichergestellt sein, dass neue Anforderungen, wenn sie im Altsystem realisiert werden sollen auch ihren Weg in das neue System finden.

Eine Governance-Struktur, die sicherstellt dass Vertreter der IT und der Fachbereiche gemeinschaftlich und straff organisiert  die Systemintegration begleiten ist ein Muss um das Ziel der Systemintegration auch oder gerade trotz dynamischen Markteinflüssen schnell zu erreichen.